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WISSENSWERTE ARTIKEL RUND UM DAS THEMA ARBEIT

 

 

Hier fin­den Sie inter­es­san­te und nütz­li­che Geschich­ten rund um das The­ma Arbeit.

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WIR BEDAUERN SEINEN WEGGANG…”

 

Das Arbeits­zeug­nis hat einen wich­ti­gen Stel­len­wert beim Bewer­bungs­pro­zess. Wir erläu­tern, was sich hin­ter dem meist wohl­for­mu­lier­ten Inhalt ver­birgt.

Sein Ver­hal­ten gegen­über Mit­ar­bei­tern war stets ein­wand­frei.’ Sol­che und ähn­li­che Sät­ze in Arbeits­zeug­nis­sen klin­gen auf den ers­ten Ein­druck durch­aus posi­tiv und wohl­wol­lend. Dahin­ter ver­birgt sich aller­dings mehr, denn die­se For­mu­lie­rung sagt in Wahr­heit nichts ande­res aus, als dass der Mit­ar­bei­ter Schwie­rig­kei­ten mit sei­nen Vor­ge­setz­ten hat­te. Oder ein ande­res Bei­spiel: ‘Er konn­te sei­ne Mit­ar­bei­ter moti­vie­ren.’ Konn­te er nur, oder tat er es auch wirk­lich?
Es wird immer wie­der viel Auf­se­hens gemacht um die soge­nann­ten Codier-Schlüs­sel in Arbeits­zeug­nis­sen. Wer den Grund­satz der wohl­wol­len­den For­mu­lie­rung umge­hen will, stellt nega­ti­ve Ereig­nis­se oder Eigen­schaf­ten ver­schlüs­selt dar.

Die sub­jek­ti­ve Sicht­wei­se…

Wenn man die Pra­xis beob­ach­tet, stellt man schnell fest, dass sich im Lau­fe der Zeit ein Zeug­nis­stil eta­bliert hat, der weit­ge­hend ver­all­ge­mei­nert und damit stan­dar­di­siert ist. Aber weil die Unter­neh­men ihren eige­nen Zeug­nis­stil ent­wi­ckelt haben, ist sowohl das Abfas­sen als auch das Deu­ten eines Zeug­nis­ses immer noch eine sub­jek­ti­ve Ange­le­gen­heit. “Es ist gene­rell schwie­rig, den Inhalt eines Zeug­nis­ses rich­tig zu deu­ten”, schil­dert Cor­ne­lia Bel­ser, Geschäfts­füh­re­rin, Este­em Per­so­nal­be­ra­tung, ihre Erfah­run­gen. Und auf einen ein­heit­li­chen Codier-Schlüs­sel kön­ne man sich sowie­so nicht ver­las­sen, betont Bel­ser und fährt fort: “Auch auf der Chef-Sei­te gibt es mehr oder weni­ger Erfah­re­ne. Es gibt sicher vie­le Pro­fis, die den Code nicht ken­nen, oder die­sen falsch inter­pre­tie­ren.”
Und auch für den Fall, dass der Sorg­falts­pflicht beim Aus­stel­len des Arbeits­zeug­nis­ses zu wenig Beach­tung geschenkt wur­de, hat Bel­ser die wohl nahe­lie­gends­te Lösung: “In kri­ti­schen Situa­tio­nen wird der Bewer­ber dar­auf ange­spro­chen, und im Zwei­fels­fall wei­sen wird ihn dar­auf hin, ein neu­es Zeug­nis ein­zu­for­dern.” Wenn nun die Fir­ma ein neu­es Zeug­nis aus­stellt, sei dies die Bestä­ti­gung, dass das ers­te zu wenig sorg­fäl­tig gemacht wur­de, ist Bel­ser über­zeugt.
Bei der Inter­pre­tie­rung eines Zeug­nis­ses gilt es, wei­te­re Fak­to­ren zu berück­sich­ti­gen wie bei­spiels­wei­se die Betriebs­zu­ge­hö­rig­keit. Bei Leu­ten, die eine gewis­se Berufs­er­fah­rung vor­wei­sen kön­nen, rückt die Bedeu­tung der Zeug­nis­se in den Hin­ter­grund. War ein Mit­ar­bei­ter zehn Jah­re bei einer Fir­ma ange­stellt, ist es wohl wider­sprüch­lich, wenn er ein schlech­tes Zeug­nis erhält. “Und bei einer Per­son, die erst ein Zeug­nis hat, kommt der per­sön­li­che Ein­druck und even­tu­ell die Refe­renz zum Tra­gen, wobei auch die­se rela­tiv zu beur­tei­len ist”, erklärt Bel­ser und fügt hin­zu: “Auf jeden Fall ver­las­sen wir uns nicht auf ein Zeug­nis allein — das ist nicht fair.”

… und die gesetz­li­che Rege­lung

Ein Arbeits­zeug­nis spricht vie­le Spra­chen, und die­sem Aspekt will auch unse­re Rechts­spre­chung Sor­ge tra­gen, die vom Zeug­nis­ver­fas­ser mehr ver­langt, als ihm manch­mal lieb sein mag.
Der Gesetz­ge­ber schreibt vor, dass Arbeits­zeug­nis­se prin­zi­pi­ell wohl­wol­lend und der Wahr­heit ent­spre­chend for­mu­liert sein sol­len. Neben der Tätig­keit müs­sen sie Anga­ben zur Leis­tungs­ein­schät­zung und zur Füh­rung beinhal­ten. Per­sön­li­che The­men wie die Mit­glied­schaft in einer Orga­ni­sa­ti­on, Hin­wei­se auf Krank­hei­ten oder die Andeu­tung, dass es zu einer frist­lo­sen Kün­di­gung gekom­men ist, haben in Zeug­nis­sen nichts ver­lo­ren. Inhal­te, die dem schei­den­den Mit­ar­bei­ter im Bewer­bungs­pro­zess Scha­den zufü­gen kön­nen, dür­fen nicht auf­tau­chen.

Über­trei­bun­gen ver­mei­den

Da die Zeug­nis­se viel­fach auf den ers­ten Blick nur schwer zu unter­schei­den sind, stellt man sich natür­lich die Fra­ge, wie ein Zeug­nis geschrie­ben sein soll, wenn der ehe­ma­li­ge Mit­ar­bei­ter wirk­lich aus­ge­zeich­ne­te Arbeit geleis­tet hat.
Her­vor­ra­gen­de Mit­ar­bei­ter lobt man am bes­ten mit eige­nen Wor­ten. Gute Zeug­nis­se zeich­nen sich durch nicht über­trie­be­ne, posi­ti­ve Wort­wahl aus. Zuviel des Guten bewirkt jedoch oft das Gegen­teil von dem, was eigent­lich beab­sich­tigt war.
Um der Glaub­wür­dig­keit Nach­druck zu ver­lei­hen, haben es sich vie­le Per­so­nal­pro­fis zur Gewohn­heit gemacht, den Inhalt zu dekla­rie­ren. “Es gibt vie­le Fir­men, die offen kom­mu­ni­zie­ren und genau so schrei­ben wol­len, wie sie es emp­fin­den”, erklärt Cor­ne­lia Bel­ser. “Die­se Fir­men hän­gen dem Zeug­nis einen Schluss­atz an wie bei­spiels­wei­se ‘Unse­re Zeug­nis­se wer­den unco­diert abge­fasst.’”, so die Per­so­nal­fach­frau wei­ter.
Auch wenn offen kom­mu­ni­ziert wird, dass ein Arbeits­zeug­nis unco­diert abge­fasst wur­de, kann man nicht aus­schlies­sen, dass Codes zu fin­den sind — was wie­der­um kom­plett neue Pro­ble­me auf­wirft.

Schlech­tes Zeug­nis: Was nun?

Obwohl die For­mu­lie­rungs­ho­heit beim Zeug­nis­aus­stel­ler liegt, emp­fiehlt es sich im Zwei­fels­fall für den Mit­ar­bei­ter, sei­ne Hil­fe bei der Zeug­nis­for­mu­lie­rung anzu­bie­ten. Den wich­ti­gen Teil der Beschrei­bung des Tätig­keits­ge­biets und des Auf­ga­ben­pro­fils soll­te man so vor­le­gen, dass alles ent­hal­ten ist, wor­auf es einem ankommt. Dadurch hat der ehe­ma­li­ge Chef weni­ger Arbeit und der Arbeit­neh­mer hat das Zeug­nis, das er will.
Eine beson­de­re Bedeu­tung kommt dabei der Schluss­for­mu­lie­rung zu. Die Schluss­for­mel wird von vie­len Per­so­nal­ver­ant­wort­li­chen zuerst gele­sen und im schlimms­ten Fall wird die Bewer­bung gleich ad acta gelegt. Steht im Zeug­nis, dass das Arbeits­ver­hält­nis im gegen­sei­ti­gen Ein­ver­neh­men auf­ge­löst wur­de, bedeu­tet dies in den meis­ten Fäl­len, dass dem Arbeit­neh­mer gekün­digt wur­de. Noch schlim­mer ist es, wenn das Arbeits­ver­hält­nis mit­ten im Monat auf­ge­hört hat und nicht, wie übli­cher­wei­se am Ende eines Monats. Dies deu­tet ein­deu­tig auf eine frist­lo­se Kün­di­gung hin.
Ist man mit ein­zel­nen For­mu­lie­run­gen unzu­frie­den, emp­fiehlt es sich auf jeden Fall, mit dem Aus­stel­ler das Gespräch zu suchen, um even­tu­ell gewis­se Flos­keln zu ent­schär­fen. Obwohl all­ge­mein bekannt ist, dass heu­te bei­spiels­wei­se die For­mu­lie­run­gen ‘zur vol­len’ oder ‘zur volls­ten Zufrie­den­heit’ gleich­be­deu­tend sind, darf sich der schei­den­de Arbeit­neh­mer das Recht ein­räu­men, den ver­meint­li­chen Super­la­tiv im Zeug­nis zu sehen. Denn es könn­te durch­aus mög­lich sein, dass der künf­ti­ge Chef sich nach wie vor von der Bedeu­tung täu­schen lässt.
Und eines ist sicher: Kein Per­so­nal­chef ist über alle Zwei­fel erha­ben, und viel­leicht war die eine oder ande­re ver­steck­te Bot­schaft gar nicht beab­sich­tigt und wur­de beden­ken­los aus Text­bau­stei­nen frü­he­rer Vor­la­gen über­nom­men. Und für den Arbeit­ge­ber gilt eben­so, im Zwei­fels­fall das Gespräch zu suchen und sich über Refe­ren­zen auf­klä­ren zu las­sen.

 

Von Mar­cel­lo Caran­ci (erschie­nen in Info­Week)

 

Ent­hüllt: Die 10 wich­tigs­ten Geheim­codes

For­mu­lie­rung Bedeu­tung
  • Er hat sich bemüht, den Anfor­de­run­gen gerecht zu wer­den.
  • Sei­ne Leis­tun­gen waren unge­nü­gend.
  • Sein Ver­hal­ten gegen­über Mit­ar­bei­tern war stets ein–
    wand­frei.
  • Er hat­te Schwie­rig­kei­ten mit sei­nen
    Vor­ge­setz­ten.
  • Er ist tüch­tig und weiss sich auch posi­tiv dar­zu­stel­len.
  • Er ist ein Falsch­mün­zer und Wich­tig­tu­er.
  • Er hat sich aus­ser­or­dent­lich bemüht, allen Anfor­de­run­gen
    gerecht zu wer­den.
  • Er hat in jeder Bezie­hung ver­sagt.
  • Er hat sei­ne Auf­ga­ben ord­nungs­ge­mäss erle­digt.
  • Sei­ne Resul­ta­te lies­sen oft auf sich war­ten.
  • Er ver­fügt über Fach­wis­sen und hat ein gesun­des Selbst–
    ver­trau­en.
  • Er konn­te sei­ne man­geln­den Fach­kennt­nis­se geschickt über­spie­len.
  • Durch sei­ne Gesel­lig­keit trug er zur Ver­bes­se­rung des Betriebs–
    kli­mas bei.
  • Er hat­te ein Alko­hol­pro­blem.
  • Er ist ein fleis­si­ger Mit­ar­bei­ter, der die ihm gemäs­sen
    Auf­ga­ben schnell und zuver­läs­sig bear­bei­tet.
  • Er war für anspruchs­vol­le Auf­ga­ben un–
    brauch­bar.
  • Er ver­stand es, die Auf­ga­ben mit Erfolg zu dele­gie­ren
    und setz­te sich für die För­de­rung der Mit­ar­bei­ter ein.
  • Er war faul und hat sei­ne Arbeit immer geschickt wei­ter­de­le­giert.
  • Gegen­über den Mit­ar­bei­tern zeig­te er gros­ses Ein­füh­lungs–
    ver­mö­gen.
  • Er such­te Kon­takt zum ande­ren Geschlecht.

 

 

ONLINE BEWERBEN, ABER RICHTIG

 

Der Trend bei der Per­so­nal­su­che geht in Rich­tung E-Recrui­ting. Online-Bewer­bun­gen sind schnell und güns­tig, haben aber auch kla­re Regeln.

Immer mehr Unter­neh­men selek­tie­ren neue Mit­ar­bei­ter elek­tro­nisch. Sie­mens Deutsch­land plant zum Bei­spiel, bis Herbst 2005 die gesam­te Bewer­bungs-Pro­ze­de­re nur noch online abzu­wi­ckeln. Bei dem Unter­neh­men gehen bun­des­weit jähr­lich an die 65’000 Bewer­bun­gen ein, die bear­bei­tet wer­den müs­sen. Zur Zeit ent­wi­ckeln Exper­ten bei Sie­mens eine spe­zi­el­le Selek­ti­ons-Soft­ware, die Fähig­kei­ten und Eigen­schaf­ten der Bewer­ber auto­ma­tisch ermit­teln soll.
Bei Sie­mens Schweiz geht man nicht ganz soweit, obwohl auch hier schon ein schö­ner Teil der Bewer­bun­gen online ein­geht, und die Bewer­ber grund­sätz­lich dazu auf­ge­for­dert wer­den, ihre Unter­la­gen elek­tro­nisch ein­zu­rei­chen. Auf das tra­di­tio­nel­le Stel­len­in­se­rat ver­zich­tet man hin­ge­gen nicht. Bei Leu­ten, bei denen man das Gefühl hat, dass man sie online nicht erreicht, schal­tet man nach wie vor Inse­ra­te in den Zei­tun­gen. Die­se Leu­te müs­sen aber trotz­dem mit elek­tro­ni­schen Medi­en umge­hen kön­nen. “Wir erwar­ten auch von den Bewer­bern, die Print-Inse­ra­te sehen, dass sie sich online bewer­ben”, sagt Sie­mens-Pres­se­spre­cher Ben­no Ester­mann. Mit die­ser Stra­te­gie will man auch gut qua­li­fi­zier­te Arbeit­neh­mer anspre­chen, die eine Anstel­lung haben und nicht aktiv auf der Suche sind. Bei Sie­mens ist man über­zeugt, dass vor allem aktiv Suchen­de das Inter­net nach pas­sen­den Stel­len abgra­ben. Alle ande­ren blät­tern gele­gent­lich eine Zei­tung durch.
Sie­mens Schweiz hat zur Zeit rund 100 offe­ne Stel­len. In Zei­tungs­in­se­ra­ten wer­den jeweils zwei bis drei High­lights aus­ge­schrie­ben und die Inter­es­sen­ten auf die Online-Daten­bank ver­wie­sen.

Schnell und bil­lig

Die Vor­zü­ge digi­ta­ler Bewer­bun­gen lie­gen auf der Hand — sowohl für den Stel­len­su­chen­den, als auch für den Arbeit­ge­ber. Der wohl gröss­te Vor­teil ist dabei die Geschwin­dig­keit. Hin­zu kommt, dass sich das läs­ti­ge Kopie­ren dicker Doku­men­ten­sta­pel auf ein Mini­mum beschränkt. Der Per­so­nal­ver­ant­wort­li­che braucht nur aus­zu­dru­cken, was er auch wirk­lich benö­tigt.

Neben Fle­xi­bi­li­tät und Tem­po spielt auch die Kos­ten­fra­ge eine erheb­li­che Rol­le. Online-Bewer­bun­gen sind sowohl für den Arbeit­ge­ber als auch für den Stel­len­su­chen­den bil­li­ger.
“Die Erfah­run­gen, die Sie­mens seit nun­mehr zwei Jah­ren mit Online-Bewer­bun­gen macht, sind äus­serst posi­tiv”, so Ester­mann. Dafür spricht wohl auch die Tat­sa­che, dass man nicht zum alten Sys­tem zurück­geht.
Mit der Ver­brei­tung der digi­ta­len Bewer­bungs­pro­ze­dur stellt sich natür­lich die Fra­ge, wie man mit einer Online-Bewer­bung zum gewünsch­ten Erfolg kommt. Es gibt vie­le klu­ge Bücher, wie man eine ver­nünf­ti­ge Stel­len­be­wer­bung for­mu­liert. Ein Patent­re­zept gibt es aber nicht — und wird es wahr­schein­lich auch nie geben. Zu unter­schied­lich sind die Anfor­de­run­gen der Arbeit­ge­ber und zu indi­vi­du­ell ist jeder ein­zel­ne Lebens­lauf der Stel­len­su­chen­den. In vie­len Fra­gen wider­spre­chen sich sogar die Exper­ten. In einem sind sie sich aber einig: näm­lich dar­in, dass bei Online-Bewer­bun­gen im All­ge­mei­nen die­sel­ben Richt­li­ni­en gel­ten wie bei klas­si­schen Papier­be­wer­bun­gen.

Wege zum Erfolg

Zunä¤chst gilt es abzu­wä­gen, ob man die Bewer­bung über das von immer mehr Fir­men ange­bo­te­ne Online-For­mu­lar auf deren Web­site ein­rei­chen will oder ob man das Dos­sier mit­tels E-Mail über­mit­telt. Online-For­mu­la­re sind zwar bequem, haben aber auch ihre Nach­tei­le. Ins­be­son­de­re dann, wenn es sich um Pro­fi­le han­delt, die auto­ma­tisch aus­ge­wer­tet wer­den. “Die Res­sour­cen von Men­schen, die eine indi­vi­du­el­le Lauf­bahn haben, wer­den in so einem Pro­fil häu­fig nicht genü­gend gewür­digt”, sagt Peter Gis­ler, Lauf­bahn­be­ra­ter und Autor des mitt­ler­wei­le 20’000 Mal ver­kauf­ten Rat­ge­bers “Stel­len­su­che — be-Wer­bung — Vor­stel­lung”. Bei Online-Bewer­bun­gen, wo die Pro­fi­le vor­ge­ge­ben wer­den, sei der Spiel­raum sehr begrenzt. Wenn man hin­ge­gen indi­vi­du­el­le Unter­la­gen über­mit­teln kön­ne, funk­tio­nie­re es von den Grund­re­geln gleich wie bei einer Papier­be­wer­bung, so Gis­ler wei­ter.
Wer sei­ne Bewer­bung per E-Mail ver­schickt, muss ins­be­son­de­re auf zwei Sachen ach­ten: Um die Mail mög­lichst schlank zu hal­ten, soll­te man nur das Aller­wich­tigs­te mit­schi­cken. “Bei einem sehr umfang­rei­chen Dos­sier ist es eine sinn­vol­le Alter­na­ti­ve, die letz­ten zehn Jah­re der Kar­rie­re zu doku­men­tie­ren. Den Rest bringt man ans Gespräch mit oder schickt es auf Wunsch nach”, so Gis­ler. Das­sel­be gel­te auch für die Diplo­me. Eine wei­te­re wich­ti­ge Regel ist es, dass man die Bewer­bung kei­nes­falls an eine unper­sön­li­che Info@Firma-Adresse schickt. “Unper­sön­lich adres­sier­te Bewer­bun­gen lan­den irgend­wo”, so Gis­ler. Vorabklärung tut also Not.
Die ein­fa­che Ver­viel­fäl­ti­gungs­mög­lich­keit ver­lei­tet dazu, Online-Bewer­bun­gen, als Seri­en­brie­fe zu ver­schi­cken. Davon ist grund­sätz­lich abzu­ra­ten. “Seri­en­brie­fe ver­schlech­tern das Kli­ma für die Bewer­bung, weil die Leu­te davon über­schwemmt wer­den und schnell damit begin­nen, die­se zu löschen”, sagt Gis­ler. Bes­ser sei es, Spon­tan­be­wer­bun­gen mit einem per­sön­lich adres­sier­ten Mail und einem klei­nen Begleit­text, der auf eine bestimm­te Auf­ga­be ein­geht, zu ver­fas­sen. Dies schaf­fe einen guten Kon­takt. “Der Per­so­nal­ver­ant­wort­li­che merkt so, dass der Bewer­ber auf die Fir­ma ein­geht und schenkt der Bewer­bung sicher eher Beach­tung”, so der Lauf­bahn­be­ra­ter.
Blind- und Spon­tan­be­wer­bun­gen betrach­tet der Exper­te als zwei­schnei­dig. Es gebe Arbeit­ge­ber, die sich bekla­gen, dass sie zuviel davon erhal­ten, ande­re wie­der­um begrüs­sen es als bil­li­ges Rekru­tie­rungs­sys­tem für den Fall, dass gera­de eine ent­spre­chen­de Stel­le zu beset­zen sei. “Ent­schei­dend ist, dass man ein indi­vi­du­el­les Ange­bot ver­schickt, so ver­är­gert man nie­man­den. Wenn man hin­ge­gen sinn­los streut, wird das Instru­ment der Spon­tan­be­wer­bung abge­nutzt”, so Gis­ler. Die Fol­ge davon ist viel­fach ein schnel­ler Klick auf die Dele­te-Tas­te.

Daten pfle­gen

Bei Sie­mens erhält man die Bewer­bun­gen am liebs­ten über das haus­ei­ge­ne Job­por­tal. Aber auch E-Mail-Bewer­bun­gen wer­den gele­sen. “Ein Bewer­ber, der eine E-Mail schickt, bekommt sicher eine Ant­wort”, sagt Ester­mann. Mit der Ant­wort erhält er aber auch einen Ver­weis auf die Sie­mens-Home­page.
Eine Bewer­bung auf dem Sie­mens-Job­por­tal funk­tio­niert fol­gen­der­mas­sen: Zunächst wählt der Inter­es­sent aus, ob er sich auf eine bestimm­te, in der Job­bör­se aus­ge­schrie­be­ne Stel­le bewirbt, oder ob er eine Spon­tan­be­wer­bung pla­zie­ren will. Bei einer Bewer­bung auf eine aus­ge­schrie­be­ne Stel­le muss erst ein­mal auf den But­ton “Bewer­bung erstel­len” geklickt wer­den. Jetzt wird der Bewer­ber auf­ge­for­dert, die For­mu­la­re “Per­sön­li­che Daten”, “Fra­ge­bo­gen” und “Lebens­lauf” voll­stän­dig aus­zu­fül­len. Schliess­lich muss der aktu­el­le Lebens­lauf als Datei bei­ge­fügt sowie ein Begleit­schrei­ben mit den Berufs­wün­schen und Zie­len ver­fasst wer­den. Die­se fünf Doku­men­te wer­den dann an die zustän­di­gen Per­so­nal­ver­ant­wort­li­chen wei­ter­ge­lei­tet. Der Stel­len­su­chen­de ist somit im Sys­tem erfasst. Sie­mens ver­spricht auch, dass die Bewer­bung, falls sie nicht auf die offe­ne Stel­le passt, auf ande­re vakan­te Posi­tio­nen hin über­prüft wird.
Aus­ser­dem stellt Sie­mens ein Tool für Spon­tan­be­wer­bun­gen bereit. Des­sen Funk­ti­ons­wei­se ist ähn­lich und ermög­licht dem Bewer­ber, sein Pro­fil in der Daten­bank für all­fäl­li­ge spä­te­re Job­an­ge­bo­te zu hin­ter­le­gen. Die so hin­ter­leg­te Bewer­bung bleibt bei Inak­ti­vi­tät wäh­rend einem Jahr in der Daten­bank gespei­chert. Wich­tig ist es, dass die Unter­la­gen wäh­rend die­ser Zeit vom Bewer­ber gepflegt und stets auf den neus­ten Stand gebracht wer­den.

Über die Fir­ma Bescheid wis­sen

Im Gegen­satz zu Sie­mens Deutsch­land, wo eine ers­te Vor­auswahl zukünf­tig auto­ma­tisch gesche­hen soll, selek­tiert man bei Sie­mens Schweiz nach wie vor von Hand. “Es gibt kei­ne auto­ma­ti­schen Fil­ter, die bei­spiels­wei­se schon bei der Alters­an­ga­be selek­tie­ren”, ver­si­chert Ben­no Ester­mann. Somit sei auch gewähr­leis­tet, dass gewis­se Bewer­ber bei­spiels­wei­se durch das Alter nicht benach­tei­ligt sei­en. Den ältes­ten Mit­ar­bei­ter den Sie­mens letz­tes Jahr ein­ge­stellt habe, sei immer­hin 57 Jah­re alt. Mehr Sinn machen Fil­ter gemäss Ester­mann bei den unter­schied­li­chen Geschäfts­be­rei­chen. Dadurch sei gewähr­leis­tet, dass eine Bewer­bung auch beim zustän­di­gen Per­so­nal­ver­ant­wort­li­chen lan­det.
Mar­cel Eck­stein vom HR-Mar­ke­ting bei Sie­mens betrach­tet ein Web-For­mu­lar als Ein­tritts­schlüs­sel: “Man hat zwar kei­ne Selbst­dar­stel­lungs­mög­lich­keit, trotz­dem muss man sich rich­tig und vor allem ehr­lich dar­stel­len.” Man soll aus­ser­ge­wöhn­li­che Sachen her­vor­he­ben, aber nicht die Struk­tur auf­bre­chen, so dass sich der Lesen­de in ein neu­es Kon­zept ein­le­sen muss. Aus­ser­dem rät Eck­stein den Bewer­bern unbe­dingt, sich vor­gän­gig über die Fir­ma zu infor­mie­ren. “Das A und O bei einer Online-Bewer­bung ist, dass der Bewer­ber die Infor­ma­tio­nen, die das Unter­neh­men online zur Ver­fü­gung stellt, gele­sen hat, bevor er sich bewirbt”, so Eck­stein. Denn spä­tes­tens beim Inter­view müs­se er sowie­so über das Unter­neh­men Bescheid wis­sen.

Fazit

Ob sich ein Stel­len­su­chen­der nun mit­tels klas­si­scher Papier­be­wer­bung oder über elek­tro­ni­sche Medi­en um eine neue Stel­le bemüht, hängt ganz von den Wün­schen des zukünf­ti­gen Wunsch­ar­beit­ge­bers ab. Obwohl vie­le Fir­men (vor allem KMU) immer noch auf die tra­di­tio­nel­le Art set­zen, ver­brei­tet sich die Online-Bewer­bung ins­be­son­de­re im IT-Bereich rasch. Um unlieb­sa­men Über­ra­schun­gen vor­zu­beu­gen, respek­ti­ve der Gefahr, sein müh­sam auf­be­rei­te­tes elek­tro­ni­sches Dos­sier in den Untie­fen des WWW unter­ge­hen zu sehen, emp­fiehlt es sich in jedem Fall, vor der Bewer­bung die gewünsch­te Bewer­bungs­art abzu­klä­ren.
Wei­ter ist es wich­tig, die Emp­feh­lun­gen der Exper­ten zu beach­ten. Man muss unbe­dingt auf die Fir­ma und auf die ent­spre­chen­de Vakanz ein­ge­hen und sei­ne Unter­la­gen so auf­be­rei­ten, dass der Emp­fän­ger die für ihn wich­ti­gen Infor­ma­tio­nen schnell und über­sicht­lich fin­det. So stei­gern sich die Chan­cen, dass die eige­ne Bewer­bung aus der Viel­zahl elek­tro­ni­scher und klas­si­scher Dos­siers her­aus­ragt.
“Eine gute Bewer­bung ist zwar kei­ne Garan­tie, aber die Chan­cen auf ein Gespräch erhö­hen sich”, so Peter Gis­ler. Und das per­sön­li­che Inter­view mit dem poten­ti­el­len neu­en Arbeit­ge­ber ist zwei­fel­los das wich­tigs­te Ziel, das mit einer Bewer­bung erreicht wer­den kann.

 

Von Mar­cel­lo Caran­ci (erschie­nen in Info­Week)

 

Tipps für die Online-Bewer­bung

Obwohl die Bewer­bung per E-Mail bei den Stel­len­su­chen­den immer belieb­ter wird, kommt sie nicht bei jedem Per­so­nal­chef gleich gut an — vor allem dann, wenn man auf den ers­ten Blick sieht, dass es sich um einen Mas­sen­ver­sand han­delt. Vie­le Unter­neh­men ver­sen­den auf E-Mail-Bewer­bun­gen stan­dard­mäs­sig Absa­gen. Ande­re wie­der­um, vor allem Gross­un­ter­neh­men, set­zen ver­mehrt auf Online-For­mu­la­re. Die­se erlau­ben eine geziel­te­re und bes­ser auf die Anfor­de­run­gen zuge­schnit­te­ne Bewer­bung. Digi­ta­le Bewer­bun­gen sind zwar prak­tisch, haben aber auch ihre Regeln. Wer mit sei­ner elek­tro­ni­schen Bewer­bung erfolg­reich sein möch­te, soll­te unbe­dingt die fol­gen­den Tips beach­ten.

Bevor man sich bewirbt:

  • Zunächst soll­te man die gewünsch­te Bewer­bungs­art über­prü­fen. Viel­fach wird die­se bereits in der Stel­len­an­zei­ge publi­ziert.
  • Stellt die Fir­ma ein Bewer­bungs­for­mu­lar ins Netz, ist es rat­sam, die­ses auch zu benut­zen.
  • Im Vor­feld muss der genaue Ansprech­part­ner eru­iert wer­den. Bewer­bun­gen dür­fen nie­mals an Sam­mel­adres­sen wie info@firma.ch geschickt wer­den.

Fol­gen­de Anga­ben im E-Mail sind unver­zicht­bar:

  • Der Name des Bewer­bers und die Posi­ti­on, um die man sich bewirbt, gehö­ren in die Betreff­zei­le.
  • Im Lauf­text dür­fen die Quel­le der Stel­len­an­zei­ge sowie die Absen­der­adres­se inklu­si­ve E-Mail nicht feh­len.
  • Als Absen­der­adres­se soll­te eine pri­va­te Adres­se (mög­lichst mit Name und Vor­na­me; max.muster@hotmail.ch) ver­wen­det wer­den.
  • Der in E-Mails oft locke­re Umgangs­ton hat in einer Bewer­bung nichts zu suchen.
  • Aus­ser­dem sol­len Emo­ti­cons wie bei­spiels­wei­se Smi­lies ver­mie­den wer­den.
  • Eine Online-Bewer­bung muss grund­sätz­lich wie eine klas­si­sche Bewer­bung ver­fasst wer­den. Dabei muss der Begleit­text kurz sein und nur das Wich­tigs­te aus­sa­gen. Lebens­lauf, Diplo­me und sons­ti­ge For­mu­la­re gehö­ren nicht in den Lauf­text, son­dern müs­sen als Datei ange­fügt wer­den.
  • Atta­che­ments soll­ten nur in heu­te übli­chen For­ma­ten (.TXT, .DOC, .RTF, .PDF) und in einer zuläs­si­gen Grös­se (maxi­mal 500 KB) ver­schickt wer­den.

 

 

GOOGLE MACHT LEBENSLÄUFE ÖFFENTLICH

 

Wenn es mit dem Stel­len­wech­sel trotz­dem nicht so rich­tig klap­pen will, kann viel­leicht eine Inter­net-Such­ma­schi­nen der Grund sein.

Dass der Wunsch nach einem Stel­len­wech­sel gera­de zum Jah­res­an­fang bei vie­len ver­stärkt ist, zei­gen die Nut­zer­zah­len von Inter­net-Stel­len­bör­sen. Gemäss Niel­sen Netra­tings betrug der Anstieg zwi­schen Dezem­ber und Janu­ar 24 Pro­zent. Damit die beruf­li­che Neu­ori­en­tie­rung auch zum Erfolg wird, soll­ten sich wech­sel­wil­li­ge Arbeit­neh­mer bei der Wahl des Bewer­bungs­ver­fah­rens auch an den Prä­fe­ren­zen des künf­ti­gen Wunsch­ar­beit­ge­bers ori­en­tie­ren. So berich­ten das Insti­tut für Wirt­schafts­in­for­ma­tik der Uni­ver­si­tät Frank­furt und Mons­ter Deutsch­land in ihrer Stu­die “Recrui­ting Trends 2006”, dass mitt­ler­wei­le 43 Pro­zent der Gross­un­ter­neh­men Online-Bewer­bun­gen gegen­über der klas­si­schen Bewer­bung bevor­zu­gen.

In Goog­le liegt das Detail — manch­mal

Genau­so, wie immer mehr Stel­len online aus­ge­schrie­ben wer­den und die Bewer­ber ihre Dos­siers online ein­rei­chen, wird das Inter­net auch immer rele­van­ter für die Kan­di­da­ten­aus­wahl. Einen “nütz­li­chen” Dienst erwei­sen dabei Such­ma­schi­nen. Denn vie­le Infor­ma­tio­nen über einen Bewer­ber lie­gen völ­lig offen im Online-Selbst­be­die­nungs­la­den. Und die­ser wird auch immer mehr genutzt, obwohl das natür­lich kei­ner so rich­tig zuge­ben will. Jeder, der sei­nen eige­nen Namen schon ein­mal bei Goog­le und Co. ein­ge­ge­ben hat, kann sich ein Bild davon machen, wie vie­le ver­steck­te Infor­ma­tio­nen über die eige­ne Per­son im Web bereit­lie­gen. Und vie­le die­ser Infor­ma­tio­nen sind ohne das gerings­te Zutun des Betrof­fe­nen dort gelan­det.

Vie­le Ein­trä­ge sind gut, aber…

Such­ma­schi­nen för­dern posi­ti­ve wie auch weni­ger ange­neh­me Tat­sa­chen zu Tage. Wer Peter Mül­ler oder Hans Mei­er heisst, kann sich in der Flut der jewei­li­gen Such­re­sul­ta­te in der Anony­mi­tät ver­ste­cken. Pro­ble­ma­ti­scher wird es bei weni­ger geläu­fi­gen Namen. Zwar ist es für vie­le lobens­wert, mög­lichst vie­le Ein­träe in den Such­ma­schi­nen zu haben. Die­se sind aber nur dann kar­rie­re­för­dernd, wenn sie pro­fes­sio­nel­len und enga­gier­ten Cha­rak­ter haben. Die jüngs­te Bild­be­richt­erstat­tung der Jah­res­ab­schluss­fei­er mit dem ört­li­chen Kegel­club kann hin­ge­gen gemisch­te Gefüh­le aus­lö­sen. Such­ma­schi­nen kön­nen unter Umstän­den auch Unwahr­hei­ten zu Tage för­dern, wie etwa einen fal­schen Lebens­lauf.

Lücken im Lebens­lauf

Was, wenn der drei­und­fünf­zigs­te Such­tref­fer Ihren Namen in der Teil­neh­mer­lis­te eines Fun-Beach-Vol­ley­ball-Tur­niers auf den Cayman Islands auf­führt? Dabei steht in Ihrem Lebens­lauf, dass Sie exakt zu die­sem Zeit­punkt eine Sprach­schu­le in Paris besuch­ten.
Dass Lebens­läu­fe fri­siert wer­den, kommt in unse­rer Gesell­schaft vor, ins­be­son­de­re, wenn Lücken im Wer­de­gang vor­han­den sind. Die­se kön­nen durch Arbeits­lo­sig­keit, Arbeits­un­fä­hig­keit oder durch Feri­en ent­ste­hen. Um einem Erklä­rungs­not­stand vor­zu­beu­gen, rät Lauf­bahn­be­ra­ter Peter Gis­ler, sol­che Abschnit­te ehr­lich, trans­pa­rent und posi­tiv for­mu­liert zu benen­nen. “Per­so­nal­leu­te sind geübt im ana­ly­ti­schen Umgang mit Lebens­läu­fen und rea­li­sie­ren ver­steck­te Lücken”, so Gis­ler. Zudem hän­ge dies sehr von der Inter­pre­ta­ti­on des Lebens­lauf­le­sers ab. Der Exper­te hat kürz­lich eine Umfra­ge unter über 100 HR-Leu­ten durch­ge­führt, die die­se The­se stützt. Die Befra­gung kam unter ande­rem zum Schluss, dass von den Stel­len­su­chen­den erwar­tet wird, die Unter­la­gen so zu erstel­len, dass sie der eige­nen Lauf­bahn, der Situa­ti­on und der aus­ge­schrie­be­nen Stel­le oder der ange­streb­ten Auf­ga­be ent­spre­chen­den.

Ehr­lich­keit ist der bes­te Schutz

Auch wenn Lücken oder Abschwei­fun­gen im Lebens­lauf also nicht zwin­gend nega­tiv für die Kar­rie­re sein müs­sen, kön­nen “unschö­ne” Ein­trä­ge in Such­ma­schi­nen zu fal­schen Inter­pre­ta­tio­nen ver­lei­ten. Um sich davor zu schüt­zen, gibt es eine Rei­he von Tips, die man beach­ten soll­te.
Um sich einen Über­blick zu ver­schaf­fen, soll­te man regel­mäs­sig die wich­tigs­ten Such­ma­schi­nen auf neue Ein­trä­ge absu­chen. Zudem emp­fiehlt es sich, Nach­rich­ten­diens­te wie Goog­le Alert zu abon­nie­ren, die neue Ein­trä­ge sofort mel­den. Sind Ein­trä­ge vor­han­den, die dem eige­nen Image scha­den kön­nen, soll­te der Web­site-Betrei­ber höf­lich dar­um gebe­ten wer­den, die­se Ein­trä­ge dau­er­haft zu löschen. Es nützt nichts, wenn der Such­ma­schi­nen­be­trei­ber kon­tak­tiert wird, denn die­ser ist weder ver­ant­wort­lich für die Inhal­te, noch kön­nen sie die­se eigen­mäch­tig ent­fer­nen.
Oft ist es nicht mög­lich unrühm­li­che Web­spu­ren zum Ver­schwin­den zu brin­gen. So bei­spiels­wei­se, wenn es sich um alte Ein­trä­ge han­delt, die in Inter­net-Archi­ven oder im Goog­le Cache schlum­mern. In sol­chen Fäl­len emp­fiehlt es sich, das Auf­po­lie­ren des eige­nen Images selbst in die Hand zu neh­men. Hier­für sind etwa eige­ne Web­logs geeig­net, die, sofern sie intel­li­gent ver­linkt wer­den, in der Lis­te der Such­re­sul­ta­te schnell nach oben klet­tern und so die weni­ger rühm­li­chen Ein­trä­ge in den Hin­ter­grund drän­gen.
Das bes­te Kar­rie­rehilfs­mit­tel ist aber Ehr­lich­keit. Wer sei­nen Lebens­lauf so belässt, wie er in Wirk­lich­keit ist, hat zumin­dest das Ver­trau­en des poten­ti­el­len Arbeit­ge­bers auf sei­ner Sei­te. Und — geschön­te Lebens­läu­fe müs­sen nicht zwin­gend über Goog­le und Co. oder über minu­tiö­se Detek­tiv­ar­beit auf­ge­deckt wer­den. Oft genügt eine klei­ne Unacht­sam­keit bei den Zeit­an­ga­ben, und ein Blick in die Arbeits­zeug­nis­se ent­larvt die Mogel­pa­ckung, die dann unver­züg­lich wie­der beim Absen­der lan­det.

 

Von Mar­cel­lo Caran­ci (erschie­nen in Info­Week)

 

DARUM KLAPPT’S NICHT MIT DER STELLE

 

Unzu­rei­chen­de Vor­be­rei­tung und Angst vor dem Ver­sa­gen sind die häu­figs­ten Grün­de, wes­halb Vor­stel­lungs­ge­sprä­che schei­tern.

Schlech­te Vor­be­rei­tung ist der häu­figs­te Grund dafür, dass Vor­stel­lungs­ge­sprä­che schei­tern. Die­ser Mei­nung sind 47 Pro­zent der Schwei­zer, wie eine Online-Umfra­ge von Jobpilot/Monster zeigt, die in Deutsch­land, Öster­reich, Polen, Tsche­chi­en, Ungarn und der Schweiz unter 3517 Nut­zern des Kar­rie­re­por­tals durch­ge­führt wur­de.
Rena­to Pro­fi­co, Coun­try Mana­ger von jobpilot.ch, weiss aus eige­ner Erfah­rung, dass Kan­di­da­ten manch­mal unge­nü­gend vor­be­rei­tet sind: “Infor­ma­tio­nen über das Unter­neh­men oder mög­li­che Fra­gen über die eige­ne Per­son wäh­rend des Vor­stel­lungs­ge­sprächs wer­den of unter­schätzt”. Das füh­re dazu, dass der Kan­di­dat bei gewis­sen Fra­gen über­rascht ist und den Ein­druck hin­ter­lässt, nicht vor­be­rei­tet zu sein. Dies wie­der­um ver­un­si­che­re ihn und kön­ne das Gespräch schnell ins Sto­cken brin­gen. Des­halb sei es beson­ders wich­tig, sich auf die­se Punk­te vor­zu­be­rei­ten. Die Angst vor dem Ver­sa­gen beim ers­ten Tref­fen mit dem poten­ti­el­len Arbeit­ge­ber ist für 23 Pro­zent der Umfra­ge­teil­neh­mer ein Hemm­nis. “Eine Absa­ge wird all­zu oft als per­sön­li­ches Ver­sa­gen inter­pre­tiert”, meint Pro­fi­co dazu. “Das ist aber nicht immer so. Viel­fach gibt es ganz ein­fach nicht die erwünsch­te Über­ein­stim­mung zwi­schen Fir­ma und Kan­di­dat.” Bewer­ber soll­ten das “Ver­sa­gen” rela­ti­vie­ren und davon aus­ge­hen, dass es ande­re offe­ne Stel­len gibt, auf die ihr Pro­fil bes­ser passt, so der Rat­schlag des Exper­ten.
Bei ande­ren Dis­zi­pli­nen wie Gehalts­vor­stel­lun­gen, Erwar­tun­gen und Klei­dung füh­len sich Herr und Frau Schwei­zer siche­rer. “Meis­tens haben die Bewer­ber hier­zu­lan­de eine kla­re Mei­nung über das gewünsch­te Gehalt und machen auch ungern Kon­zes­sio­nen”, erklärt Pro­fi­co. Auch die Erwar­tun­gen und For­de­run­gen an das Unter­neh­men sei­en je nach beruf­li­cher oder markt­wirt­schaft­li­cher Situa­ti­on meis­tens von den Kan­di­da­ten vor­ge­ge­ben. Die Fra­ge sei nur, inwie­weit sich die Fir­ma dar­auf ein­lässt oder die eige­nen Vor­stel­lun­gen durch­bringt. In Sachen Klei­dung und Umgangs­for­men, ist der Per­so­nal­pro­fi über­zeugt, schnei­den die Schwei­zer im Gros­sen und Gan­zen gut ab. “Mög­li­cher­wei­se sind die Schwei­zer im euro­päi­schen Ver­gleich zurück­hal­ten­der in Bewer­bungs­ge­sprä­chen an denen aber ein akti­ve­res Ver­hal­ten durch­aus von Nut­zen wäre”, so Pro­fi­co abschlies­send.

 

Von Mar­cel­lo Caran­ci (erschie­nen in Info­Week)

 

DAS SCHWARZE SCHAF UNTER DEN BEWERBERN

 

Blau­äu­gi­ge Per­so­nal­re­kru­tie­rung kos­tet Zeit und Geld, oder: Wie man den Scha­den in Gren­zen hält, und wor­an der Unter­neh­mer Falsch­spie­ler erkennt.

Da spricht man auf der einen Sei­te von Arbeits­lo­sen­zah­len, dass sich die Bal­ken bie­gen, auf der ande­ren Sei­te bekla­gen sich Unter­neh­men immer wie­der — Kon­junk­tur­flau­te hin oder her -, dass sie kei­ne Mit­ar­bei­ter fin­den, oder dass es zumin­dest sehr schwer ist, die pas­sen­den Leu­te zu rekru­tie­ren.
Stellt man in der Schweiz die Zahl der offe­nen Stel­len der Zahl der Arbeits­lo­sen gegen­über, müss­te man wohl mei­nen, dass jeder Arbeit­ge­ber den pas­sen­den Mit­ar­bei­ter fin­den soll­te.
Die Sache hat aller­dings einen Haken. Die Arbeits­lo­sig­keit hat in der Schweiz zwar einen hohen Stand erreicht, aller­dings ist ein Gross­teil der Arbeits­lo­sen wirk­lich nur schwer ein­zu­set­zen und noch lan­ge nicht jeder regis­trier­te Arbeits­lo­se oder Stel­len­su­chen­de will wirk­lich eine Arbeit fin­den. Oder zumin­dest nicht sofort. Wes­halb bewirbt sich also jemand für eine Stel­le, die er gar nicht will? 
Oder von der er schon im vorn­her­ein weiss, dass er die Qua­li­fi­ka­ti­on für die Posi­ti­on nicht mit­bringt? Es gibt eini­ge Grün­de, die zu die­sem Ver­hal­ten füh­ren. Neben der sozia­len Ver­pflich­tung, die sich man­cher auf­bürgt und dem Anse­hen in der Gesell­schaft, spielt wohl auch der finan­zi­el­le Aspekt eine erheb­li­che Rol­le.

Arbeits­los sein bringt mehr Geld

Wenn jemand jah­re­lang in einer guten Posi­ti­on mit einem durch­schnitt­li­chen oder sogar über­durch­schnitt­li­chen Ein­kom­men beschäf­tigt war, ist er kaum gewillt, den erst­bes­ten Job anzu­tre­ten, der ihm ange­bo­ten wird. Und unse­re Sozi­al­ver­si­che­rung macht es den Betrof­fe­nen rela­tiv ein­fach. Erhält doch bei­spiels­wei­se ein ver­hei­ra­te­ter Arbeits­lo­ser wäh­rend rund ein­ein­halb Jah­ren eine Arbeits­lo­sen­ent­schä­di­gung von 80 Pro­zent sei­nes letz­ten Ein­kom­mens. So ist es durch­aus an der Tages­ord­nung, dass man­cher mit Stem­peln mehr Geld erhält, als wenn er einer unter­qua­li­fi­zier­ten Tätig­keit nach­ge­hen wür­de. Des­halb liegt es auf der Hand, dass sich der Betrof­fe­ne für Stel­len bewirbt, die er ohne­hin nicht erhal­ten kann oder will, oder dass er die Bewer­bung so unpro­fes­sio­nell oder abschre­ckend ein­reicht, dass er sich zum schwar­zen Schaf dis­qua­li­fi­ziert und bereits in der ers­ten Run­de aus­schei­det.

Vor­sicht bei Lücken im Lebens­lauf

Aber wor­an erkennt man Schwar­ze Scha­fe? Dazu Vere­na Eusta­che, Sys­tor AG, Lei­te­rin Human Resour­ces Schweiz: “Schwar­ze Scha­fe sind Stel­len­be­wer­ber mit einem unbe­stän­di­gen Wer­de­gang. Die­ser zeich­net sich dadurch aus, dass vie­les ange­fan­gen, aber nichts been­det wur­de. Es sind aber auch Bewer­ber mit unvoll­stän­dig und/oder schlecht prä­sen­tier­ten Unter­la­gen, wel­che zu detail­liert, respek­ti­ve mit irrele­van­ten Anga­ben voll­ge­stopft sind.” Ähn­lich sieht dies Hans Peter Pei­er, Geschäfts­füh­rer Schweiz der Vedi­or Newjob AG: “Der Begriff ‘Schwar­ze Scha­fe’ gefällt mir eigent­lich nicht. ‘Pas­send’ oder ‘nicht pas­send’ ist eigent­lich eher zutref­fend. Es sind Leu­te, die wirk­lich nicht arbei­ten wol­len, sich trotz­dem bewer­ben und fal­sche oder unwah­re Unter­la­gen prä­sen­tie­ren. Dazu gehö­ren fal­sche Anga­ben im Lebens­lauf oder auch gefälsch­te Zeug­nis­se. Häu­fig erkennt man die Falsch­spie­ler an Lücken im Lebens­lauf. Wenn jemand bei­spiels­wei­se den Zeit­raum sei­ner ver­gan­ge­nen Anstel­lungs­ver­hält­nis­se mit gan­zen Jah­res­zah­len angibt, kön­nen da schon eini­ge Mona­te unter den Tisch gekehrt wer­den. Jah­res­ge­naue Lebens­läu­fe wer­den von Pro­fis genau recher­chiert.”

Das per­sön­li­che Gespräch

Hat es der Bewer­ber mit sei­nen Unter­la­gen dann aber doch bis zum per­sön­li­chen Vor­stel­lungs­ge­spräch geschafft, heisst das noch lan­ge nicht, dass sei­ne Absich­ten ehr­lich sind. Auch im Inter­view kann sich der Per­so­nal­ver­ant­wort­li­che an eini­gen Regeln ori­en­tie­ren. “Ein Bewer­ber kann aus dem Ren­nen schei­den, wenn er nicht auf Fra­gen ein­geht und kei­ne Ant­wort geben will oder kann”, fährt Vere­na Eusta­che fort. “Aber auch unvoll­stän­di­ge Ant­wor­ten oder ‘Schwät­zer’ dis­qua­li­fi­zie­ren sich. Zu spä­tes Erschei­nen, ein Ver­hal­ten, wel­ches nicht der Situa­ti­on ange­passt ist, wenig Sozi­al­kom­pe­tenz und eine unge­pfleg­te Erschei­nung geben eben­falls Minus­punk­te.” Für den Geschäfts­füh­rer der Vedi­or Newjob gibt es drei Grund­re­geln um die Spreu vom Wei­zen zu tren­nen. “Ers­tens muss jeder Bewer­ber einen Fra­ge­bo­gen aus­fül­len, wor­aus schon mal die ers­ten Schlüs­se gezo­gen wer­den kön­nen. Zwei­tens muss für das Gespräch eine ange­neh­me und ent­spann­te Atmo­sphä­re geschaf­fen wer­den: Die­se för­dert das Gespräch und führt dazu, dass der Kan­di­dat ehr­li­che Ant­wor­ten gibt. Und drit­tens, und von ent­schei­den­der Bedeu­tung: ist die Refe­renz­aus­kunft. Dabei kann es natür­lich vor­kom­men, dass eine Aus­kunft schlecht ist, was aber nicht am Bewer­ber lie­gen muss. Dann muss halt eine zwei­te Refe­renz ein­ge­holt wer­den.” Auch für die HR-Lei­te­rin der Sys­tor ist klar: “Schlech­te Zeug­nis­se und/oder Refe­ren­zen kön­nen eine mög­li­che Anstel­lung ver­hin­dern.”
Vere­na Eusta­che bezif­fert schät­zungs­wei­se fünf bis zehn Pro­zent der Bewer­ber als schwar­ze Scha­fe. Hans Peter Pei­er gibt sich vor­sich­ti­ger: “Das ist schwie­rig zu sagen, denn Aus­re­den, wes­halb ein Bewer­ber eine Stel­le nicht antre­ten will, kön­nen nicht über­prüft wer­den.” Und die häu­figs­te dürf­te wohl sein: “Ich habe eine ande­re Stel­le gefun­den.”

 

Von Mar­cel­lo Caran­ci (erschie­nen in Info­Week)

 

MEIN CHEF, DIE NIETE!

 

Erschre­ckend vie­le Ange­stell­te stu­fen ihre Chefs als mensch­lich und fach­lich unfä­hig ein. Wir ver­ra­ten, wie die Arbeit trotz­dem Spass machen kann.

Mein Chef ist eine Nie­te! Er hat weder fach­li­che noch mensch­li­che Fähig­kei­ten. Dies sagen 34 Pro­zent der rund 2100 Teil­neh­mer einer deut­schen Online­um­fra­ge, die vom Job- und Wirt­schafts­ma­ga­zin “Jun­ge Kar­rie­re” in Zusam­men­ar­beit mit der Inter­net-Stel­len­bör­se Mons­ter durch­ge­führt wur­de. 30 Pro­zent sagen, ihr Chef habe wohl sach­li­che jedoch kei­ner­lei mensch­li­che Fähig­kei­ten. Das wären dann schon 64 Pro­zent, die der Mei­nung sind, dass ihre Vor­ge­setz­ten kei­ner­lei mensch­li­che Fähig­kei­ten besit­zen. 9 Pro­zent fin­den ihren Chef zumin­dest nett, unter­stel­len ihm aber, dass er vom Fach kei­ne Ahnung hat. 25 Pro­zent der Befrag­ten sind mit ihrem Vor­ge­set­zen rund­um zufrie­den. Sie fin­den ihn kom­pe­tent und mensch­lich ange­nehm. Für den Bas­ler Rechts­an­walt Roland Rasi kommt das Resul­tat der Umfra­ge nicht völ­lig über­ra­schend. Erschre­ckend ist für den ehe­ma­li­gen Top­ma­na­ger des Bank­ver­eins, der heu­te als Media­tor gefal­le­ne CEOs berät, aller­dings die hohe Anzahl der­je­ni­gen Vor­ge­setz­ten, die sowohl in der Dis­zi­plin Mensch­lich­keit als auch in fach­li­cher Hin­sicht ver­sa­gen. “Das kos­tet die Wirt­schaft viel Geld”, ana­ly­siert er die Kon­se­quen­zen.

Aus­wir­kun­gen einer Wohl­stands­ge­sell­schaft

Wir woll­ten von Rasi wis­sen, wor­an es liegt, dass heu­te über­durch­schnitt­lich vie­le Arbeit­neh­mer über ihren Arbeit­ge­ber oder über ihren direk­ten Vor­ge­setz­ten in irgend­ei­ner Art und Wei­se kla­gen. “Das ist ein spe­zi­el­les Phä­no­men unse­rer Gesell­schaft, in der gene­rell eine gros­se Unzu­frie­den­heit fest­zu­stel­len ist. Es geht uns immer noch zu gut”, bringt es Rasi auf den Punkt, der aus­ser­dem anfägt, dass in unse­rem Land grund­sätz­lich mehr gejam­mert als geju­belt wird.
Die Stu­die wur­de zwar in Deutsch­land durch­ge­führt und für die Schweiz gibt es dazu vor­läu­fig kei­ne aktu­el­len Zah­len. Trotz­dem ist die Situa­ti­on hier­zu­lan­de ähn­lich. “Es ist viel­leicht eine Spur bes­ser in der Schweiz, weil unser Land klei­ner und über­sicht­li­cher ist”, sagt Rasi. Aus­ser­dem hät­ten wir kei­ne DDR-Inte­gra­ti­on zu ver­kraf­ten, die Mil­li­ar­den ver­schluckt, die gar nicht vor­han­den sind. In Deutsch­land müs­sen sich die Leu­te ein­schrän­ken und um ihre Ren­ten fürch­ten. Das alles sei­en kei­ne Auf­stel­ler. Fol­ge­rich­tig sei es in Deutsch­land auf­grund der mise­ra­blen wirt­schaft­li­chen Bedin­gun­gen eher ver­ständ­lich, dass die Ange­stell­ten unzu­frie­den sind. Und all die­se Fak­to­ren über­tra­gen sich schluss­end­lich auch auf ein Unter­neh­men, so Rasi.
Gemäss Rasi haben wir in der Schweiz aus­ser­dem den Vor­teil, dass die Unter­neh­mens­struk­tu­ren weni­ger hier­ar­chie­be­tont sei­en. Und unse­re Manage­ments sei­en zudem viel inter­na­tio­na­ler als in Deutsch­land. Die aus­län­di­schen Chefs hät­ten eine ande­re Kul­tur und eine ande­re Ein­stel­lung. “Die freu­en sich und sind ger­ne da”, sagt Rasi. Das hat natür­lich wie­der­um Aus­wir­kun­gen auf die all­ge­mei­ne Stim­mung in einem Betrieb.

Wach­sen­der Druck auf CEOs

Trotz­dem weht auch hier ein käl­te­rer Wind als frü­her. Auf den CEOs las­tet heu­te ein viel grös­se­rer Druck als noch vor zehn Jah­ren. Eine aktu­el­le Stu­die des Manage­ment- und Tech­no­lo­gie­be­ra­ters Booz Allen Hamil­ton hat erge­ben, dass jeder zehn­te CEO eines gros­sen Unter­neh­mens im letz­ten Jahr sei­nen Job wegen “Nicht­er­fül­len der gesetz­ten Erwar­tun­gen” ver­lo­ren hat. Die Stu­die unter­such­te in den 2500 welt­weit gröss­ten Unter­neh­men das Ses­sel­rü­cken in den Füh­rungs­eta­gen. Die Fluk­tua­ti­ons­ra­te lag gemäss Stu­die in den Chef­eta­gen der Gross­un­ter­neh­men glo­bal bei 9,5 Pro­zent. In Euro­pa sieht das Bild noch trü­ber aus. So wur­de jeder zwei­te Kon­zern­chef wegen man­gel­haf­ter Leis­tun­gen abge­setzt. Die Amts­zeit eines Kon­zern­chefs beträgt gemäss Stu­die in Nord­ame­ri­ka durch­schnitt­lich 8,4 Jah­re. In Euro­pa lan­det der CEO im Durch­schnitt bereits nach 6,6 Jah­ren wie­der auf der Stras­se. Und je jün­ger ein Chef beim Stel­len­an­tritt ist, umso schnel­ler fliegt er wegen man­gel­haf­ter Leis­tun­gen wie­der aus dem Amt.
Wei­te­re Fak­to­ren, die für mehr Druck sor­gen, sind die ver­än­der­ten wirt­schaft­li­chen Bedin­gun­gen. Wäh­rend es frü­her über vie­le Jah­re hin­weg fak­tisch kei­ne Arbeits­lo­sig­keit gab, muss unse­re Gesell­schaft seit eini­gen Jah­ren mit Hun­dert­tau­sen­den von Arbeits­lo­sen leben. “Das erzeugt mehr Druck”, sagt Rasi und “vie­le Leu­te haben Angst. Das führt unter ande­rem zu mehr Mob­bing. Aus­ser­dem sei­en Com­pu­ter nicht gera­de för­der­lich. “Die Elek­tro­nik bewirkt viel weni­ger zwi­schen­mensch­li­che Begeg­nun­gen. Füh­ren heisst nicht Com­pu­ter bedie­nen, son­dern Men­schen begeg­nen”, so der Media­tor.

Was einen guten Chef aus­zeich­net

Auf die Fra­ge, was denn einen guten Chef aus­zeich­net, ant­wor­tet Rasi: “Nebst fach­li­cher Kom­pe­tenz soll­te er in der Regel alles was er von sei­nen Leu­ten ver­langt auch sel­ber machen oder vor­zei­gen kön­nen. Aus­ser­dem muss er eine hohe sozia­le Kom­pe­tenz haben. Er soll­te sei­ne Leu­te sehr gut ken­nen, um sie auch beur­tei­len zu kön­nen. Zudem muss er immer Zeit für sie haben.” Ein Feh­ler sei häu­fig auch, dass die Vor­ge­setz­ten gar nicht wis­sen, was die Unter­ge­be­nen machen. Ein Chef müs­se ganz genau wis­sen, was sei­ne Schäf­chen machen und sie dabei erwi­schen, wenn sie ihre Auf­ga­be gut machen. “Die Leu­te müs­sen gelobt wer­den, wenn sie ihre Sachen gut machen”, sagt Rasi. Das sei ver­gleich­bar mit einem Hund, der gelobt wer­den will, wenn er den Kno­chen holt. “Das alles kos­tet nichts und schlägt sich sofort in der Kas­se nie­der”, so der Spe­zia­list. Das Resul­tat vom “guten Chef sein” ist aus­ser­dem Beliebt­heit. Das wich­tigs­te dabei sei, dass man die Sachen, die man an sei­nem Chef kri­ti­siert, sel­ber rich­tig macht. Denn die Welt sei in Ord­nung, wenn man so ist, wie man sei­nen Chef ger­ne hat.
Roland Rasi hat aber auch eini­ge Tips für Arbeit­neh­mer, die ihren Chef bemän­geln: “Wenn der Chef die Frus­tra­ti­ons­quel­le ist, muss man die Frus­tra­ti­ons­quel­le bear­bei­ten.” Damit meint er, dass man ganz inten­siv immer wie­der das Gespräch suchen und Ide­en brin­gen soll, was man am Arbeits­platz und in der Umge­bung bes­ser machen kann. Aus­ser­dem soll­te man sich sel­ber moti­vie­ren, ver­su­chen, sei­ner eige­nen Arbeit einen Sinn zu geben. Es sei falsch, aus­schliess­lich die Chefs für die Moti­va­ti­on der Leu­te ver­ant­wort­lich zu machen.
Dar­über hin­aus sei es sehr wich­tig, dass man auch neben der Arbeit Wer­te fin­det. “Man soll sich Ablen­ken vom Arbeits­frust, etwas für die Gesund­heit machen. Dann kann man Frust auch bes­ser erdul­den”, so Rasi. Und wenn man anfan­ge, gesund­heit­li­che Schwie­rig­kei­ten zu haben, müs­se man als letz­te Mass­nah­me den Job wech­seln.

Lie­be Dei­ne Arbeit

Auf jeden Fall ist es falsch, sich in einer Unzu­frie­den­heit ein­zu­gra­ben, die aus Exis­tenz­angst oder aus Angst vor dem Chef ent­stan­den ist. “Man muss kom­mu­ni­zie­ren, sei­nem Chef erklä­ren, dass man sei­ne Arbeit gar nicht bes­ser machen kann, wenn man die ent­spre­chen­den Mit­tel nicht hat. Das gibt in der Regel gute Gesprä­che”, rät Rasi, der auch davon über­zeugt ist, dass man dadurch einen posi­ti­ven Teu­fels­kreis erzeugt.
Und man soll­te immer bei sich sel­ber anfan­gen und immer das, was man am Chef kri­ti­siert, sel­ber rich­tig machen. Und die Chefs, die wie­der­um eige­ne Chefs haben, müs­sen ihren Chef­pos­ten so posi­tiv aus­füh­ren, dass sie ihre eige­nen Vor­ge­setz­ten nur bemän­geln kön­nen, wenn sie es sel­ber bes­ser machen.
Und ohne Arbeit geht nun mal nichts. Denn die Arbeit gehört zum inte­grie­ren­den Bestand­teil des Lebens, und die weni­gen, die nicht arbei­ten müs­sen sind auch nicht glück­li­cher. “Das wich­tigs­te ist, dass man einen posi­ti­ven Sinn sieht, in dem was man macht”, sagt Rasi. Und damit hat er Recht, denn schon ein altes chi­ne­si­sches Sprich­wort sagt: “Wenn Du ein Leben lang glück­lich sein willst, lie­be dei­ne Arbeit.”

 

Von Mar­cel­lo Caran­ci (erschie­nen in Info­Week)

 

ROLLENTAUSCH IM ARBEITSMARKT

 

Noch nie gab es so vie­le Bewer­ber auf eine offe­ne Stel­le. Die Bewer­ber­flut stellt die Arbeit­ge­ber vor neue Auf­ga­ben.

Die Arbeits­lo­sen­zah­len sind in den letz­ten Wochen ange­stie­gen und eine Ent­span­nung ist noch nicht in Sicht. Die Lage ist nach wie vor ange­spannt. Wer eine Stel­le fin­den will, muss sich in der Regel gegen meh­re­re Dut­zend Mit­be­wer­ber durch­set­zen.
WÄh­rend noch vor weni­gen Jah­ren die Arbeit­neh­mer sich ihren Arbeits­platz aus­su­chen und die Kon­di­tio­nen dik­tie­ren konn­ten, hat sich das Blatt defi­ni­tiv gewen­det. Der Arbeit­ge­ber sitzt am lÄn­ge­ren Hebel — zumin­dest teil­wei­se, sagt Axel Hin­ze, Regio­nal Mana­ger Mar­ke­ting bei Com­pu­ter Asso­cia­tes (CA): “FÜr Arbeit­neh­mer in der IT-Bran­che mit aus­ge­wie­se­ner Exper­ti­se in einer spe­zi­el­len Fach­rich­tung, egal ob es nun IT-Secu­ri­ty, Appli­ka­ti­ons-Ent­wick­lung oder auch Con­sul­ting ist, hat sich der Arbeits­markt nicht so dra­ma­tisch ver­Än­dert”. Die­se Leu­te sei­en nach wie vor in der Lage, sehr selek­tiv am Markt zu agie­ren und den Arbeit­ge­ber aus­zu­su­chen. Anders sehe es aller­dings bei Stel­len aus, die weni­ger qua­li­fi­zier­te Vor­aus­set­zun­gen haben.

100 Bewer­ber auf eine Stel­le

CA bekommt gegen­wär­tig auf eine freie Stel­le, die über die übli­chen Print­me­di­en aus­ge­schrie­ben wird, je nach gestell­ten Anfor­de­run­gen bis zu 100 Dos­siers von Inter­es­sier­ten. Um die Flut der Bewer­bun­gen im Rah­men zu hal­ten, schrei­ben die Unter­neh­men heu­te in ihren Stel­len­in­se­ra­ten sehr exakt, wel­ches Know-how für die ent­spre­chen­de Stel­le ver­langt wird. “Damit sich nur Leu­te ange­spro­chen füh­len, die wir suchen, schrei­ben wir die Inse­ra­te teil­wei­se auch in eng­li­scher Spra­che aus”, sagt Clau­dia Kap­pe­ler, Per­so­nal­ver­ant­wort­li­che bei CA Schweiz. So ist es auch mög­lich, dass auf eine sehr spe­zi­fi­sche Stel­le ledig­lich 20 Bewer­bun­gen ein­tref­fen.
Ähn­lich sieht es auch bei Xerox Schweiz aus. Das Unter­neh­men hat zur Zeit zwi­schen vier und zehn Stel­len im Bereich des Ver­triebs zu beset­zen. “Da auch hier die Anfor­de­run­gen sehr spe­zi­fisch defi­niert sind, tref­fen manch­mal nur 10 Dos­siers auf eine Aus­schrei­bung ein”, ver­rät uns die HR-Bereichs­lei­te­rin Pia Port­mann, die auch die Erfah­rung gemacht hat, dass auf ein­fa­che­re Stel­len bis zu 60 Bewer­bun­gen ein­ge­hen.

Har­te Selek­ti­ons-Kri­te­ri­en

Auf­grund der hohen Bewer­ber­flut sind die Unter­neh­men gezwun­gen, hart zu selek­tie­ren. “Wir defi­nie­ren ein gewis­ses Pro­fil für eine Stel­le mit den ent­spre­chen­den Vor­aus­set­zun­gen, die unbe­dingt vor­han­den sein müs­sen. Somit haben wir schon mal ers­te Kil­ler-Kri­te­ri­en”, sagt Clau­dia Kap­pe­ler, die nicht ver­schweigt, dass über­dies der Sym­pa­thie­bo­nus eine gewis­se Grund­la­ge zur Ent­schei­dung dar­stellt. “Schluss­end­lich müs­sen sich Mit­ar­bei­ter und Lini­en-Vor­ge­setz­te sym­pa­thisch sein.”
“Fast noch mehr als die Aus­bil­dung ist für uns der Aspekt Berufs­er­fah­rung wich­tig”, ergänzt Axel Hin­ze. Dabei wird auch dar­auf geach­tet, wie lan­ge ein Kan­di­dat jeweils in einem Job gear­bei­tet und wie oft er den Arbeit­ge­ber gewech­selt hat. Aus­ser­dem ist bei CA im Vor­teil, wer bereits in einem inter­na­tio­na­len Kon­zern Erfah­run­gen gesam­melt hat.
Auch bei Xerox ent­schei­den Qua­li­fi­ka­tio­nen und Back­ground über wei­ter­kom­men oder aus­schei­den. Dabei spielt es weni­ger eine Rol­le, wie ein Bewer­ber­d­os­sier auf­be­rei­tet wur­de. “Solan­ge ein Dos­sier sau­ber und ein­fach zu lesen ist, ist es egal, ob es in Hoch­glanz kommt oder nicht”, so Port­mann. “Es fällt auf, dass die Bewer­bungs­un­ter­la­gen weit­aus pro­fes­sio­nel­ler sind als noch vor ein paar Jah­ren”, sagt auch Hin­ze, rela­ti­viert aber “ein Dos­sier ist auch nur ein Dos­sier. Man weiss erst wirk­lich, was dahin­ter steckt, wenn man mit den Leu­ten gespro­chen hat.” Wich­ti­ge The­men wie Per­sön­lich­keit, Sym­pa­thie, kom­mu­ni­ka­ti­ve Eigen­schaf­ten oder Über­zeu­gungs­kraft kön­ne man einem Dos­sier nicht ent­neh­men.
Aus­ser­dem sind die Aus­wahl­kri­te­ri­en auch alters­ab­hän­gig. So nimmt die Bedeu­tung von Aus­bil­dun­gen und Diplo­men bei älte­ren Kan­di­da­ten eher ab, da die­se auf grös­se­re Erfah­run­gen zurück­grei­fen kön­nen. Bei jün­ge­ren Bewer­bern nimmt die Aus­bil­dung hin­ge­gen einen grös­se­ren Stel­len­wert ein. “Wich­tig ist in jedem Fall, ob sich eine Per­son ste­tig wei­ter­ge­bil­det hat”, sagt Pia Port­mann.

Mehr­ar­beit für die Per­so­nal­ab­tei­lung

Die ange­spann­te Arbeits­markt­la­ge bedeu­tet für die Unter­neh­men zwar, dass sie auf eine brei­te­re Aus­wahl bei der Beset­zung einer Stel­le zurück­grei­fen kön­nen. Ande­rer­seits kommt auch ein erheb­li­cher Mehr­auf­wand auf sie zu.
Hin­zu kommt die Auf­ga­be, die Wert­erhal­tung und die Qua­li­tät der Fir­ma auch in per­so­nel­ler Hin­sicht zu garan­tie­ren. “Man hat natür­lich im Moment die Mög­lich­keit, Leu­te zu fin­den, die vor vier oder fünf Jah­ren auf dem Arbeits­markt weni­ger ver­tre­ten waren”, umschreibt Hin­ze eines der mög­li­chen Poten­tia­le, den Wert der Fir­ma zu stei­gern. Er rela­ti­viert aber zugleich, dass dies nur dann der Fall ist, wenn es dar­um geht, wirk­lich spe­zia­li­sier­te Stel­len oder Manage­ment­po­si­tio­nen zu beset­zen.
Aber auch die Bewer­ber selbst schei­nen ganz genau zu wis­sen, was sie wol­len. Axel Hin­ze stellt gera­de einen Trend fest: “Die Mit­ar­bei­ter suchen sich ganz genau aus, in wel­cher Fir­ma sie tätig sein wol­len. Gera­de in Bran­chen, wo es unzäh­li­ge klei­ne­re Fir­men gab, die in Kon­kurs gerie­ten, wol­len vie­le Leu­te ten­den­zi­ell eher wie­der bei den gros­sen Unter­neh­men arbei­ten, weil sie glau­ben, dort einen siche­re­ren Arbeits­platz zu haben.” Daher habe sich auch das Anspruchs­den­ken der Mit­ar­bei­ter geän­dert. Das Selbst­ver­ständ­nis, dass man frü­her vie­le Extraleis­tun­gen in Form von Geld erhielt, sei jetzt nicht mehr so stark vor­han­den.
Einen ähn­li­chen Trend beob­ach­tet auch Xerox. Das Unter­neh­men erlitt vor rund drei Jah­ren wirt­schaft­li­che Unru­hen, wor­auf eini­ge Ange­stell­te aus Angst um die Zukunft kün­dig­ten. “Vie­le unse­rer ehe­ma­li­gen Mit­ar­bei­ter, die in den schlech­ten Zei­ten unser Unter­neh­men ver­lies­sen, wol­len heu­te wie­der bei uns arbei­ten”, sagt Pia Port­mann.
Auch bei Lohn­fra­gen ist Ernüch­te­rung auf­ge­kom­men. Zwar haben die Unter­neh­men die Löh­ne nicht bewusst gedrückt, die Gehäl­ter sind aber auch nicht gestie­gen. “Das Lohn­ni­veau ist in eini­gen Berei­chen sogar gefal­len, aber für hoch spe­zia­li­sier­te Leu­te gibt es nach wie vor die Mög­lich­keit, ent­spre­chen­de Löh­ne zu erzie­len”, so Hin­ze.
Das Pro­blem der Mehr­ar­beit für die Per­so­nal­ab­tei­lun­gen wird von einem wei­te­ren Fak­tor noch ver­stärkt: “Man merkt, dass die Stel­len­su­chen­den durch die Arbeits­äm­ter getrimmt wer­den, sich zu bewer­ben” sagt Clau­dia Kap­pe­ler. Dies füh­re zu einer Zunah­me von Blind­be­wer­bun­gen, was wie­der­um Mehr­ar­beit für die Per­so­nal­ab­tei­lung bedeu­tet, denn “wir stel­len fest, dass die Leu­te sich teil­wei­se ein­fach bewer­ben, weil sie sich bewer­ben müs­sen.” Es kom­me immer wie­der vor, dass Bewer­bun­gen ein­ge­hen für Jobs, die es im Unter­neh­men gar nicht gibt.

Erho­lung in Sicht?

Auf die Fra­ge, ob sich der Arbeits­markt in abseh­ba­rer Zeit erho­len wird, geben die Per­so­nal­lei­te­rin­nen die­sel­be Ant­wort. Clau­dia Kap­pe­ler: “Die Situa­ti­on hat sich jetzt schon ein biss­chen ent­spannt. Das merkt man bei­spiels­wei­se auch dar­an, dass die Leu­te moti­vier­ter sind.” Und Pia Port­mann: “Es wird ein lang­sa­mer Pro­zess, bis die Erho­lung rich­tig spür­bar ist.” Die Exper­tin­nen sind sich einig, dass eine Ent­span­nung in Sicht ist, aber sie sind auch davon über­zeugt, dass es nie mehr so sein wird wie vor drei bis vier Jah­ren.
Axel Hin­ze hin­ge­gen blickt pes­si­mis­ti­scher in die Zukunft. Sei­ner Mei­nung nach wird sich die Lage im All­ge­mei­nen sogar noch ver­schär­fen. Einer­seits führt er dies auf die Abkom­men der Schweiz mit der EU zurück, die den Per­so­nen­ver­kehr inner­halb Euro­pas för­dern sol­len. “Das führt dazu, dass das Ange­bot an qua­li­fi­zier­ten Mit­ar­bei­tern grös­ser wird, denn die Schweiz als Arbeits­stand­ort ist nach wie vor sehr attrak­tiv.”
Hin­ze beob­ach­tet ande­rer­seits den Trend, Stan­dard­ar­bei­ten wie etwa im Bereich der Ent­wick­lung von Stan­dard­soft­ware in Bil­lig­lohn­län­der aus­zu­la­gern. Dabei wer­de ver­mehrt nicht nur nach Indi­en aus­ge­la­gert, son­dern auch nach Ost­eu­ro­pa, wo das Gehalts­ni­veau um Fak­to­ren tie­fer sei als bei uns. “Mit­tel­fris­tig kom­men durch Off­sho­ring schwie­ri­ge Zei­ten auf die Schweiz zu”, so der Fach­mann.

 

Von Mar­cel­lo Caran­ci (erschie­nen in Info­Week)

 

GESUNDHEITSFALLE BILDSCHIRMARBEITSPLATZ

 

Mit der Ver­brei­tung der Bild­schirm­ar­beits­plät­ze neh­men auch die gesund­heit­li­chen Risi­ken zu. Ein ergo­no­mi­scher Arbeits­platz schätzt vor Gefah­ren.

Augen­bren­nen, Rücken­schmer­zen, ver­spann­ter Nacken, Kopf­schmer­zen. Immer mehr Men­schen, die am Bild­schirm arbei­ten, lei­den unter gesund­heit­li­chen Stö­run­gen. Die Ursa­chen sind viel­fäl­tig und grün­den einer­seits in der tech­ni­schen Beschaf­fen­heit des Moni­tors und des gan­zen Büro­ar­beits­plat­zes und ande­rer­seits in stö­ren­den Neben­ein­wir­kun­gen wie etwa ungüns­ti­gen Licht­ver­hält­nis­sen. Mit der Beach­tung eini­ger von der SUVA (Schwei­ze­ri­sche Unfall­ver­si­che­rungs­an­stalt) emp­foh­le­nen und in einem inter­es­san­ten Inter­net-Lern­pro­gramm (sie­he unten) zusam­men­ge­fass­ten Tipps und Tricks kann sich jeder wir­kungs­voll vor den phy­si­schen Gefah­ren der Com­pu­ter­ar­beit schüt­zen.

Bild­schirm­dar­stel­lung opti­mie­ren

Der Flach­bild­schirm hat sich in den letz­ten Jah­ren enorm ver­brei­tet und in den meis­ten Betrie­ben den her­kömm­li­chen CRT-Röh­ren­mo­ni­tor abge­löst. Aus ergo­no­mi­scher Sicht bie­ten die fla­chen Gerä­te nur Vor­tei­le. Einer­seits las­sen sie sich auf­grund der gerin­ge­ren Abmes­sun­gen und meist guten Ver­stell­bar­keit von Höhe und Nei­gung opti­mal auf den jewei­li­gen Arbeits­platz ein­stel­len. Ande­rer­seits sind Flach­bild­schir­me bei guter Auf­stel­lung kaum spie­ge­lungs­an­fäl­lig und bie­ten ins­ge­samt die bes­se­ren tech­ni­schen Eigen­schaf­ten wie etwa eine her­vor­ra­gen­de Zei­chen­sta­bi­li­tät und -schär­fe, kein Flim­mern, kei­ne elek­tro­sta­ti­sche Auf­la­dung oder elek­tro­ma­gne­ti­sche Strah­lung.
Unab­hän­gig von der Art und Qua­li­tät des Moni­tors las­sen sich bereits bei der Bild­schirm­dar­stel­lung eini­ge wich­ti­ge Ein­stel­lun­gen vor­neh­men, um über län­ge­re Zeit ein ent­spann­tes und beschwer­de­frei­es Arbei­ten zu gewähr­leis­ten. So ist neben opti­ma­len Kon­trast- und Hel­lig­keits­ein­stel­lun­gen bei­spiels­wei­se dar­auf zu ach­ten, dass die wahr­ge­nom­me­ne Zei­chen­grös­se als ange­nehm emp­fun­den wird. Die­se ist abhän­gig von der ein­ge­stell­ten Schrift­grös­se und Bild­schirm­auf­lö­sung. Wich­tig ist über­dies die Wahl des rich­ti­gen Schrift­typs, die bei heu­ti­gen Text­ver­ar­bei­tungs­sys­te­men in reich­li­cher Aus­wahl zur Ver­fü­gung ste­hen. Als opti­ma­le Bild­schirm­schrift hat sich seit Jah­ren “Ari­al” erwie­sen. Wei­ter soll­te dar­auf geach­tet wer­den, dass die Arbeitsoberfläche, die bei heu­ti­ger Soft­ware opti­mal auf den Anwen­der zuge­schnit­ten wer­den kann, nicht nur zweck­mäs­sig ein­ge­rich­tet, son­dern auch von unnö­ti­gem Bal­last befreit ist. So kann etwa auf unnö­ti­ge Sym­bol­leis­ten oder Icons ver­zich­tet wer­den, um sich mehr Platz für das wesent­li­che auf dem Bild­schirm zu ver­schaf­fen. Nicht ver­ges­sen soll­te man die Tat­sa­che, dass die Bild­schirm­ober­flä­che regel­mäs­sig gerei­nigt wer­den soll­te, da mit der Zeit Staub und Fin­ger­ab­drü­cke zurück­blei­ben, die die Dar­stel­lungs­qua­li­tät beein­träch­ti­gen.

Wahl und Pla­zie­rung der Hilfs­mit­tel

Ent­schei­dend für ent­spann­tes Arbei­ten ist der Blick­win­kel zum Bild­schirm. Die­ser soll­te mög­lichst so auf­ge­stellt wer­den, dass er gera­de vor dem Anwen­der steht, so dass sich die­ser nicht ver­ren­ken muss. Aus­ser­dem soll­te man den Bild­schirm der­art ein­rich­ten, dass mög­lichst wenig Refle­xio­nen von exter­nen Licht­quel­len ent­ste­hen. Am bes­ten kann die Spie­ge­lung bei aus­ge­schal­te­tem Moni­tor getes­tet wer­den. Als opti­ma­le Seh­di­stanz haben sich 50 bis 80 cm zwi­schen Bild­schirm und Augen erwie­sen. Die Auf­stell­hö­he soll­te schliess­lich so fixiert wer­den, dass der Anwen­der auf die Bild­schirm­mit­te leicht nach unten schau­en muss.
Mit der rich­ti­gen Wahl und den opti­ma­len Ein­stel­lun­gen des Moni­tors ist ein ers­ter Schritt in Rich­tung ergo­no­mi­sches Arbei­ten getan.
Genau­so wich­tig ist aber auch die rich­ti­ge Wahl und Pla­zie­rung von Hilfs­mit­teln wie Tas­ta­tur und Maus. Die­se soll­ten jeweils so auf dem Tisch posi­tio­niert wer­den, dass die Unter­ar­me bequem und ent­spannt auf der Tisch­plat­te auf­lie­gen. Beson­de­re Auf­merk­sam­keit gehört dem wich­tigs­ten Ein­ga­be­ge­rät — der Tas­ta­tur. Han­dels­üb­li­che Tas­ta­tu­ren haben sich seit Jah­ren kaum ver­än­dert und erfül­len nur in sel­te­nen Fäl­len heu­ti­ge ergo­no­mi­sche Anfor­de­run­gen. Bes­ser sind soge­nann­te Ergo-Tas­ta­tu­ren, die sich in der Mit­te kni­cken las­sen und mit getrenn­ten Zah­len­blö­cken aus­ge­stat­tet sind. Hand­ge­lenkstüt­zen, die vor der Tas­ta­tur pla­ziert wer­den oder Maus­mat­ten mit inte­grier­ten Hand­ge­lenkstüt­zen tra­gen ihr übri­ges für ein gesun­des Arbei­ten bei.
Genau­so wich­tig ist die Wahl einer geeig­ne­ten Maus. Aus dem viel­fäl­ti­gen Ange­bot soll­te man sich mög­lichst eine Maus mit ergo­no­misch geform­tem Gehäu­se aus­su­chen. Wel­che Maus die rich­ti­ge ist, muss jeder für sich ent­schei­den. Auf jeden Fall ist es wich­tig, dass die Hand ganz auf der Maus auf­liegt und der Anwen­der kei­ne Kraft auf­wen­den muss. Aus­ser­dem gibt es Model­le, die spe­zi­ell für Links- oder Rechts­hän­der kon­zi­piert wur­den. Um einer all­zu schnel­len Ermü­dung vor­zu­beu­gen, ist es zudem rat­sam, zwi­schen lin­ker und rech­ter Hand zu wech­seln. Dies erfor­dert zwar zunächst ein biss­chen Ein­ge­wöh­nung, zahlt sich aber lang­fris­tig aus. Genau­so hat es sich als posi­tiv erwie­sen, wenn man die ein­zel­nen Maus­tas­ten mit den für die eige­nen Bedürf­nis­se sinn­volls­ten Funk­tio­nen pro­gram­miert. Um für genü­gend Abwechs­lung zu sor­gen soll­te man aus­ser­dem wenn immer mög­lich die Short­cuts über die Tas­ta­tur ver­wen­den.

Wie man sitzt so fühlt man sich

Für ein ganz­heit­li­ches Wohl­be­fin­den am Arbeits­platz ist es auch von Bedeu­tung, wo und wie man sitzt. Zunächst soll­te man sich für eine geeig­ne­te Tisch­plat­te ent­schei­den. Einer­seits muss die­se genü­gend Platz bie­ten, ande­rer­seits soll­te die Ober­flä­che aus einem Mate­ri­al sein, das sich nicht kalt anfühlt. Tisch­flä­chen aus Glas, Blech oder Stein sind dabei eher unge­eig­net.
Auch der Arbeits­hö­he kommt eine wich­ti­ge Bedeu­tung zu. Die EG-Richt­li­nie schreibt eine Höhe von 72 cm vor. Da aber nicht alle Men­schen gleich gross sind, emp­fiehlt es sich, höhen­ver­stell­ba­re Arbeits­ti­sche ein­zu­set­zen. Wenn die Unter­ar­me flach auf dem Arbeits­tisch lie­gen, ohne dass die Schul­tern hoch­ge­zo­gen wer­den müs­sen, ist die Höhe rich­tig ein­ge­stellt. Aus­ser­dem ist dar­auf zu ach­ten, dass genü­gend Bewe­gungs­frei­heit unter dem Tisch vor­han­den ist.
Über­haupt tut Bewe­gung wäh­rend der Arbeit gut. Ein häu­fi­ges Wech­seln zwi­schen ste­hen­der und sit­zen­der Arbeit ist emp­feh­lens­wert. Gute Diens­te kann einem dabei ein Steh­pult erwei­sen, das es in viel­fäl­ti­gen Aus­füh­run­gen gibt. Wer kein Steh­pult hat, kann auch impro­vi­sie­ren, indem er gewis­se Arbei­ten etwa auf einem Akten­schrank erle­digt.
Nicht zu ver­ges­sen ist der Sitz. Da heu­ti­ge Büro­stüh­le bereits im mitt­le­ren Preis­seg­ment die nöti­gen ergo­no­mi­schen Anfor­de­run­gen voll und ganz erfül­len, ist vor allem die indi­vi­du­el­le Posi­tio­nie­rung wich­tig. Das heisst, jeder soll­te die für sich rich­ti­gen Ein­stel­lun­gen vor­neh­men. Als Faust­re­gel gilt: In der rich­ti­gen Sitz­po­si­ti­on bil­den Knie und Ell­bo­gen jeweils einen Win­kel von 90 Grad. Dabei lie­gen die Unter­ar­me bequem auf der Tisch­plat­te. Klei­ne­re Per­so­nen soll­ten die opti­ma­le Sitz­hö­he mit Hil­fe von Fuss­stüt­zen ein­stel­len. Grös­se­re Men­schen soll­ten unbe­dingt dar­auf ach­ten, dass sie nur Tische und Stüh­le ver­wen­den, die ihrer Kör­per­grös­se ange­passt wer­den kön­nen.

Mit der Zeit gehen

Nicht nur die Wahl und der Ein­satz von ergo­no­misch opti­mier­ten Arbeits­in­stru­men­ten sind von ent­schei­den­der Bedeu­tung, wenn man sich wäh­rend und nach der Arbeit wohl füh­len will. Es gibt unzäh­li­ge wei­te­re Fak­to­ren, die die Gesund­heit beein­flus­sen kön­nen. Dazu zäh­len unter ande­rem Umwelt­wein­flüs­se wie schlecht durch­lüf­te­te Räum­lich­kei­ten, Staub oder Rauch aber auch die Licht­tech­nik und die Raum­be­leuch­tung. Zwar haben heu­te vie­le Unter­neh­men ihre Arbeits­um­ge­bun­gen den ergo­no­mi­schen Bedürf­nis­sen ange­passt, jedoch hat sich auch das Ver­hal­ten der an Bild­schirm­ar­beits­plät­zen Beschäf­tig­ten ver­än­dert. Gemäss SUVA haben immer mehr Ange­stell­te trotz tech­nisch aus­ge­reif­ter Arbeits­plät­ze gesund­heit­li­che Pro­ble­me. Umso wich­ti­ger ist es, dem ver­än­der­ten Ver­hal­ten der Beschäf­tig­ten Rech­nung zu tra­gen und die eige­ne Infra­struk­tur in regel­mäs­si­gen Abstän­den zu über­den­ken.

SUVA-Lern­pro­gramm

Die SUVA hat auf ihrer Web­site ein kos­ten­lo­ses Lern­pro­gramm zum The­ma “Ergo­no­mie am Bild­schirm­ar­beits­platz” auf­ge­schal­tet. Hier kön­nen sich Inter­es­sier­te durch das Pro­gramm kli­cken. Dabei erfah­ren sie auf spie­le­ri­sche Wei­se, wor­auf beim heu­ti­gen Bild­schirm­ar­beits­platz geach­tet wer­den muss und wie Beschwer­den ver­mie­den wer­den kön­nen. Eine Rei­he von Ent­span­nungs­übun­gen zei­gen, wie man sich bei unter­schied­li­chen Arbei­ten fit hal­ten kann. Auf­ge­lo­ckert wird das Gan­ze durch zahl­rei­che klei­ne sowie einen gros­sen Abschluss­tests.
Dar­über hin­aus beinhal­tet das Pro­gramm diver­se White­pa­pers, die detail­lier­te Infor­ma­tio­nen zum The­ma bereit­stel­len.

 

Von Mar­cel­lo Caran­ci (erschie­nen in Info­Week)

 

JEDES ZWEITE MEETING IST ZEITVERSCHWENDUNG

 

Laut einer Stu­die ver­bringt ein Drit­tel aller lei­ten­den Ange­stell­ten täg­lich bis zu vier Stun­den in häu­fig schlecht vor­be­rei­te­ten Sit­zun­gen.

Geschäfts-Mee­tings sind rei­ne Zeit- und Geld­ver­schwen­dung und damit über­flüs­sig. So könn­te man das Fazit der Stu­die “Mee­ting Kul­tur” inter­pre­tie­ren, die von den bei­den Soft­ware­häu­sern Mind­jet und Net­view­er unter 800 Geschäfts­lei­tungs­mit­glie­dern und lei­ten­den Ange­stell­ten in Deutsch­land, Öster­reich und der Schweiz durch­ge­führt wur­de.
Ganz so unnö­tig sind Geschäfts­be­spre­chun­gen natür­lich nicht, den­noch zei­gen die Resul­ta­te der Stu­die, dass die Mee­ting-Kul­tur in vie­len Fir­men drin­gend über­dacht wer­den soll­te. So sind 61 Pro­zent der Befrag­ten der Ansicht, dass die Hälf­te aller Sit­zun­gen unpro­duk­tiv, nicht ziel füh­rend oder sogar umsonst sind. Die­se Zahl gewinnt vor dem Hin­ter­grund an Bedeu­tung, dass ein Drit­tel aller Befrag­ten täg­lich drei bis vier Stun­den in Mee­tings ver­bringt.

Gute Vor­be­rei­tung ist die hal­be Mie­te

Die Stu­di­en­ver­fas­ser woll­ten von den Umfra­ge­teil­neh­mern aber auch wis­sen, wes­halb die Mee­tings in vie­len Fäl­len ihre Auf­ga­be nicht erfül­len. Dabei ant­wor­te­ten rund 71 Pro­zent der Befrag­ten, dass unzu­rei­chen­de Infor­ma­ti­ons­grund­la­gen die inter­nen und exter­nen Abstim­mungs- und Ent­schei­dungs­pro­zes­se ver­zö­gern. 61 Pro­zent sind der Mei­nung, dass die Fak­ten schlecht auf­be­rei­tet wer­den und mehr als 55 Pro­zent sehen die Pro­ble­me bei inef­fi­zi­en­ten Struk­tu­ren und Füh­rungs­schwä­chen der Ent­schei­der. 40 Pro­zent bemän­geln schliess­lich schlech­te Prä­sen­ta­tio­nen der Sach­la­ge. Mehr als die Hälf­te (52%) ist davon über­zeugt, dass die kla­re Zuord­nung von Auf­ga­ben und Ver­ant­wort­lich­kei­ten und eine über­sicht­li­che Dar­stel­lung kom­ple­xer Inhal­te ein ers­ter Schritt in eine ver­bes­ser­te Mee­ting-Kul­tur wäre.
Um effek­ti­ver und kos­ten­güns­ti­ger arbei­ten zu kön­nen, wür­den 45 Pro­zent der Umfra­ge­teil­neh­mer die Anzahl der Vor-Ort-Bespre­chun­gen mit Kol­le­gen lie­ber um bis zur Hälf­te redu­zie­ren und statt­des­sen durch Online-Kon­fe­ren­zen erset­zen.
Die­se kla­ren Aus­sa­gen dürf­ten aber etwas an Rele­vanz ein­büs­sen, wenn man die Tat­sa­che her­an­zieht, dass die Stu­di­en­ver­fas­ser sel­ber Anbie­ter von Visua­li­sie­rungs- respek­ti­ve Web­con­fe­ren­cing-Lösun­gen sind.

Weni­ger ist mehr

Der Gross­teil der Stu­di­en­teil­neh­mer bemän­gelt aber auch, dass vor­han­de­nes Wis­sen in den Unter­neh­men nicht opti­mal genutzt wird. Um die­ses Wis­sen bes­ser ein­zu­brin­gen, bedarf es einer fle­xi­ble­ren Pro­jekt­pla­nung (50%) und der Opti­mie­rung des Pro­jekt­ma­nage­ments im Team (48%). Wei­te­re Opti­mie­run­gen beim Wis­sens­trans­fer kön­nen erreicht wer­den durch die Visua­li­sie­rung, Sys­te­ma­ti­sie­rung und Wei­ter­ver­ar­bei­tung von Infor­ma­tio­nen (43%), Pro­zess­op­ti­mie­rung (43%) sowie durch ein dyna­mi­sches Infor­ma­ti­ons­ma­nage­ment.
Auch auf der Kos­ten­sei­te, die durch inef­fi­zi­en­te Unter­neh­mens- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­zes­se arg stra­pa­ziert wird, gibt es Ein­spar­po­ten­ti­al. Eine Opti­mie­rung die­ser Pro­zes­se erach­ten 49 Pro­zent der Befrag­ten als wich­tigs­ten Schritt, um Kos­ten zu spa­ren. 46 Pro­zent wür­den den Rot­stift bei der Pla­nung und Durch­füh­rung von Pro­jek­ten anset­zen und 42 Pro­zent wür­den gene­rell weni­ger, dafür bes­ser vor­be­rei­te­te Mee­tings bevor­zu­gen. 34 Pro­zent sehen schliess­lich Ein­spar­po­ten­ti­al durch eine redu­zier­te Rei­se­tä­tig­keit.

 

Von Mar­cel­lo Caran­ci (erschie­nen in Info­Week)

 

VISUALISIERUNG IM HR-MANAGEMENT

 

Mit­ar­bei­ter-Port­fo­li­os hel­fen, die Leis­tun­gen und Fähig­kei­ten der Mit­ar­bei­ter bes­ser ein­zu­schät­zen und gezielt zu för­dern.

Wie kann ein Unter­neh­men die Fähig­kei­ten der Mit­ar­bei­ten­den erken­nen? Wie kön­nen die­se Fähig­kei­ten rich­tig ein­ge­stuft wer­den? Wie kön­nen die­se Skills schliess­lich gezielt geför­dert wer­den? Um die­se Auf­ga­ben gewinn­brin­gend zu meis­tern, müs­sen Mit­ar­bei­ter­da­ten gesam­melt und aus­ge­wer­tet wer­den. Das Sam­meln allein stellt noch kei­ne gros­se Her­aus­for­de­rung dar. Dies geschieht bei­spiels­wei­se durch regel­mäs­si­ge Qua­li­fi­ka­ti­ons­ge­sprä­che. Nun gilt es aber, die­se Infor­ma­tio­nen gezielt ein­zu­ord­nen und mit­tels Ziel­ver­ein­ba­run­gen zu för­dern und schliess­lich erneut zu qua­li­fi­zie­ren. In einem Klein­be­trieb mit nur weni­gen Ange­stell­ten, stellt dies auf­grund der Über­schau­bar­keit und der direk­ten Ver­gleichs­mög­lich­keit kei­ne grös­se­ren Schwie­rig­kei­ten dar. In grös­se­ren Unter­neh­men mit vie­len Ange­stell­ten hin­ge­gen, wird die­se Auf­ga­be schon schwie­ri­ger.

Der Port­fo­lio-Ansatz

Ein mög­li­cher Ansatz sind Port­fo­li­os. Die­ser Begriff, der aus der Mar­ke­ting­ter­mi­no­lo­gie stammt, umschreibt Res­sour­cen-Bund­les, in denen Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten, Teams oder ein­zel­ne Mit­ar­bei­ter auf­grund ver­schie­de­ner Kri­te­ri­en im Unter­neh­men ver­gli­chen wer­den kön­nen. “Auf Basis sol­cher Port­fo­li­os kann die HR-Abtei­lung bes­ser Ent­schei­dun­gen tref­fen”, sagt Cor­nel Mül­ler, Kern­be­reichs­lei­ter HRM der Fern­fach­hoch­schu­le Schweiz (ffhs).
Die ffhs hat in einer Stu­die her­aus­ge­fun­den, dass rund 70 Pro­zent der Schwei­zer Unter­neh­men den Port­fo­lio-Ansatz zur Mit­ar­bei­ter­be­wer­tung und -füh­rung als wich­tig erach­ten. Für die Stu­die wur­den 64 Schwei­zer Unter­neh­men mit mehr als 100 Mit­ar­bei­tern befragt, wobei rund ein Dut­zend bör­sen­ko­tier­te Gross­un­ter­neh­men dabei waren.
Doch nur gera­de 24 der befrag­ten Fir­men arbei­ten mit die­ser Metho­de, weil sie in der Pra­xis schwie­rig umzu­set­zen ist. Dabei gibt es ver­schie­de­ne Ansät­ze. “Vie­le Unter­neh­men ver­wen­den hand­ge­strick­te Metho­den”, so Mül­ler, der in der Pra­xis schon durch­aus gute Lösun­gen gese­hen hat. Das kann bei­spiels­wei­se mit­tels Pivot-Tabel­len in Excel gesche­hen. Aber der Auf­wand, sol­che pro­prie­tä­ren Lösun­gen zu ent­wi­ckeln sei viel zu gross, rela­ti­viert Mül­ler. Oft wer­de viel zu viel Zeit mit etwas ver­bracht, das nicht zum Kern­ge­schäft des HR gehört. “In den HR-Abtei­lun­gen beschäf­ti­gen sich heu­te noch viel zu vie­le mit Admi­nis­tra­ti­on. Die HR-Leu­te müs­sen statt­des­sen Peop­le-Manage­ment betrei­ben, an die Front gehen, betreu­en und hel­fen”, so Mül­ler, der betont, dass ein­fa­che Rou­ti­ne­ar­bei­ten auto­ma­ti­siert wer­den müs­sen.

Lösung aus Schwei­zer Küche

Neben den Excel-Lösun­gen gibt es umfang­rei­che­re Pro­duk­te wie etwa von SAP oder Peop­le­soft, die Visua­li­sie­rung auch ermög­li­chen. Die­se sind aber auf­grund ihres Leis­tungs­um­fangs sehr teu­er. “Wie­so soll ich eine gan­ze Kuh kau­fen, wenn ich nur ein Glas Milch brau­che?”, sagt Mül­ler, der in ver­schie­de­nen Gesprä­chen mit HR-Ver­ant­wort­li­chen her­aus­ge­fun­den hat, dass der Wunsch nach ein­fa­chen Lösun­gen vor­herrscht, die eine Über­sicht dar­über bie­ten, wen das Unter­neh­men wo hat. “Die Unter­neh­men wol­len ihre High Poten­ti­als erken­nen”, erklärt Mül­ler.
Aus die­ser Moti­va­ti­on her­aus hat die Schwei­zer Fir­ma Peop­le­Works, die von Exper­ten des Insti­tuts für Manage­ment und Inno­va­ti­on der ffhs gegrün­det wur­de, Skill­map ent­wi­ckelt. Dabei han­delt es sich um eine Soft­ware, die die Visua­li­sie­rung von Beur­tei­lungs­re­sul­ta­ten auto­ma­ti­siert und so die Umset­zung der HR-Port­fo­lio-Theo­rie erleich­tert.

So funk­tio­niert Skill­map

Die Daten wer­den über eine Schnitt­stel­le aus einem Excel-File oder im CSV-For­mat impor­tiert. Danach kön­nen die Daten direkt in der Appli­ka­ti­on bear­bei­tet wer­den. Die Ach­sen und Qua­dran­ten der Port­fo­li­os las­sen sich frei defi­nie­ren. Die zwei Dimen­sio­nen des Port­fo­li­os wer­den dabei durch die Eigen­schaf­ten der Mit­ar­bei­ter bestimmt. Vie­le Unter­neh­men ver­wen­den dazu die Leis­tung und das Poten­ti­al. Je nach Aus­prä­gung die­ser Eigen­schaf­ten wer­den die Mit­ar­bei­ter in der durch die bei­den Dimen­sio­nen vor­ge­ge­be­nen Ebe­ne posi­tio­niert. Schliess­lich kann die Ebe­ne die­ses Leis­tungs-Poten­ti­al-Port­fo­li­os in vier Qua­dran­ten auf­ge­teilt wer­den, die reprä­sen­ta­tiv für eine Mit­ar­bei­ter­ka­te­go­rie ste­hen. So kön­nen kom­pli­zier­te Leis­tungs­be­ur­tei­lun­gen auf ein­fa­che Wei­se visua­li­siert wer­den. Den Mit­ar­bei­tern kann ihre per­sön­li­che Ent­wick­lung durch ein­fa­che zwei­di­men­sio­na­le Illus­tra­tio­nen auf­ge­zeigt wer­den. Ihre Posi­ti­on ver­än­dert sich zwi­schen den Dimen­sio­nen mit der Zeit und bewegt sich je nach Leis­tung und Coa­ching inner­halb der Qua­dran­ten. Füh­rungs­kräf­ten gibt die über­sicht­li­che Auf­be­rei­tung und Dar­stel­lung in Port­fo­li­os schliess­lich die Mög­lich­keit, das Poten­ti­al ihrer Mit­ar­bei­ter bes­ser zu erken­nen.

Daten­qua­li­tät ent­schei­dend

Die Resul­ta­te sind im End­ef­fekt aber nur so ver­läss­lich wie die Daten­qua­li­tät selbst. Die Basis dazu scheint in den meis­ten Unter­neh­men durch­aus vor­han­den zu sein, wie ein wei­te­rer Blick auf die ffhs-Stu­die zeigt. Fast 90 Pro­zent der Umfra­ge­teil­neh­mer füh­ren einen regel­mäs­si­gen Ziel­ver­ein­ba­rungs- und Über­prü­fungs­pro­zess durch, zusätz­li­che 9 Pro­zent mit einer Teil­grup­pe der Beleg­schaft. 68 Pro­zent der Unter­neh­men Über­prü­fen regel­mäs­sig die Kom­pe­ten­zen der Mit­ar­bei­ter (19% bei einer Teil­grup­pe). Zudem sagen 61 Pro­zent, dass sie neben Leis­tungs- und Kom­pe­tenz­be­ur­tei­lung regel­mäs­sig das Poten­ti­al der Mit­ar­bei­ter über­prü­fen (23% bei einer Teil­grup­pe). Und mehr als die Hälf­te (55%) bestä­tigt, dass sie die Pro­zess­re­sul­ta­te über die Jah­re hin­weg ver­glei­chen.

 

Von Mar­cel­lo Caran­ci (erschie­nen in Info­Week)

 

IMMER UND ÜBERALL ERREICHBAR

 

Die stän­di­ge Erreich­bar­keit hat sicher Vor­tei­le, wirkt sich aber auch auf die Work-Life-Balan­ce aus. Wer sich nicht abgren­zen kann, läuft Gefahr, krank zu wer­den.

Han­dy, PDA, Pocket PC, Smart­pho­ne: Jeder kennt sie und fast jeder trägt eines die­ser klei­nen Hel­fer­chen stän­dig auf sich. Die Gerät­chen sind in der Berufs­welt längst vom Sta­tus­sym­bol zum unver­zicht­ba­ren Arbeits­in­stru­ment mutiert. Und spä­tes­tens seit der Mail-Push-Hand­held Black­ber­ry sei­nen Sie­ges­zug ange­tre­ten hat, soll­te man sich auch Gedan­ken dar­über machen, wel­che Kon­se­quen­zen die “Immer-und-über­all-Erreich­bar­keit” mit sich bringt.
Die Unter­neh­men wird es freu­en, wenn ihre Mit­ar­bei­ter 168 Stun­den pro Woche erreich­bar sind, und über­all ihre E-Mails bear­bei­ten kön­nen. Die Sache hat aber auch ihre Schat­ten­sei­ten. Sie­ben von zehn Mana­gern füh­len sich von E-Mails gestresst. Dies zeigt der Manage­ment-Index 2004, der von der Busi­ness-Schu­le Ashridge unter 500 inter­na­tio­na­len Füh­rungs­kräf­ten erho­ben wur­de. Die stän­di­ge Erreich­bar­keit wirkt sich auch auf die Work-Life-Balan­ce aus. So neh­men rund 55 Pro­zent der Mana­ger Arbeit mit nach Hau­se und mehr als die Hälf­te der Befrag­ten arbei­tet über 60 Stun­den pro Woche.

Zwei Grup­pen

Obwohl sich vie­le Arbeit­neh­mer durch die stän­di­ge Erreich­bar­keit unter Druck füh­len, schaf­fen es vie­le nicht, abzu­schal­ten. Der auf Kader-Assess­ment und Schu­lung spe­zia­li­sier­te Berufs­psy­cho­lo­ge Mar­kus Fur­rer unter­schei­det dabei vor allem zwei Typen. Die einen sind die­je­ni­gen, die einen sehr belas­ten­den Job haben und sich gros­se Mühe geben, die­ser Auf­ga­be auch gerecht zu wer­den, aber im Grun­de über­for­dert sind. “In die­ser Über­for­de­rung wol­len sie stets opti­mal erreich­bar sein, was zu Stress führt”, so Fur­rer. Die zwei­te Grup­pe sind Men­schen, die eigent­lich immer erreich­bar sein wol­len, so als wür­de es ohne sie nicht gehen. Sie bin­den Infor­ma­tio­nen an sich, um dau­ernd ihre Wich­tig­keit zu legi­ti­mie­ren. Im Klar­text: “Die ers­te Grup­pe betrifft Leu­te, die sich oft aus Ehr­geiz über­for­dern, über­schät­zen und zuviel auf­la­den. Die Men­schen der zwei­ten Kate­go­rie sind inner­lich häu­fig unsi­cher und ver­su­chen dies durch ste­te Prä­senz zu kom­pen­sie­ren”, sagt der Psy­cho­lo­ge.

Zwang der Erreich­bar­keit macht krank

Ide­al ist es, wenn eine Füh­rungs­per­son ein Team so auf­baut, dass es auch ohne ihn funk­tio­niert. Das ist aber nur mög­lich, wenn die Füh­rungs­per­son dies auch will. Ist der Wil­le (bei­spiels­wei­se aus Pres­ti­ge­grün­den) nicht vor­han­den, hat man Mühe, die­se Abgren­zung vor­zu­neh­men. Es gibt aber auch Füh­rungs­per­so­nen, die Opfer ihrer eige­nen Vor­ge­setz­ten sind, wel­che einen Druck aus­üben in der Form von: “Du musst immer erreich­bar sein, ich bin es auch.”
Grund­sätz­lich hat die stän­di­ge Erreich­bar­keit eine posi­ti­ve Sei­te. “Im Berufs­le­ben ist Erreich­bar­keit etwas sehr Wich­ti­ges. Man muss wis­sen, wo jemand ist und wie man ihn errei­chen kann”, sagt Fur­rer. Man müs­se aber auch defi­nie­ren, wann, wie und wo jemand erreich­bar ist. Denn ein Mensch brau­che auch im Arbeits­le­ben gewis­se Zei­ten, wäh­rend denen er sich zurück­zie­hen kann. Er muss defi­nie­ren kön­nen, wann er nicht erreich­bar ist. Er soll sich enga­gie­ren, aber auch in der Lage sein, sich abzu­gren­zen. “Jede Per­son muss das in Abstim­mung mit ihrem Umfeld defi­nie­ren”, so der Fach­mann, “denn sonst wird der gan­ze Zwang der Erreich­bar­keit zu Stress, und das macht mit der Zeit krank.” Dabei kön­nen sowohl psy­chi­sche als auch phy­si­sche Krank­heits­sym­pto­me auf­tre­ten. Die­se rei­chen von Gereizt­heit, schlech­tem Schlaf, dem Ver­nach­läs­si­gen von pri­va­ten Bezie­hun­gen, die Frei­zeit nicht mehr genies­sen, nicht mehr los­las­sen oder durch­at­men kön­nen, einem gestör­ten psy­chi­schen und phy­si­schen Gleich­ge­wicht bis hin zu kör­per­li­chen Beschwer­den wie Rücken­pro­ble­men oder Magen­schmer­zen. “Wich­tig ist, dass man sich sel­ber wahr­neh­men kann. Denn ein Anzei­chen dafür, dass es zuviel wird, ist, dass man sel­ber nicht mehr merkt, wann es einem nicht mehr gut geht”, sagt Fur­rer.

Vor­beu­gen ist bes­ser als hei­len

Auf die Fra­ge, wie man all­fäl­li­gen Pro­ble­men am bes­ten vor­beugt, ant­wor­tet der Psy­cho­lo­ge: “Man soll­te aus dem All­tag her­aus­tre­ten, über sich nach­den­ken und das The­ma Abgren­zung reflek­tie­ren.” Dazu kann man sich fol­gen­de Fra­gen stel­len: Wo sage ich ja, wo sage ich nein? Wel­chen Anfor­de­run­gen bin ich gewach­sen, wel­chen nicht? Wie sieht mein Zeit­ma­nage­ment aus? Wo und wann ste­he ich jeder­mann zur Ver­fü­gung und wo nicht? Wie kann ich mein Wochen- und Tages­pro­gramm gestal­ten und Inseln bau­en, in denen ich nicht erreich­bar bin? Wie kann ich mein Umfeld ent­spre­chend gestal­ten?
Dar­über hin­aus soll man sein Enga­ge­ment vor­aus den­kend struk­tu­rie­ren und pla­nen. Vor allem ist es wich­tig, ehr­lich mit sich sel­ber zu sein. Dazu gehört auch die Fra­ge, ob jemand am rich­ti­gen Ort in der rich­ti­gen Funk­ti­on oder viel­leicht schon einen Schritt zu weit gegan­gen ist.

Die Pflicht der Unter­neh­men

Bei aller Selbst­re­fle­xi­on darf man nicht ver­ges­sen, dass auch die Unter­neh­men gegen­über ihren Mit­ar­bei­tern Pflich­ten haben. Zwar soll die mit den neu­en Tech­no­lo­gi­en ziem­lich schnell in die Fir­men ein­zie­hen­de neue Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kul­tur auch genutzt wer­den. Die­se neue Kul­tur muss aber stra­te­gisch dis­ku­tiert wer­den. “Ein Unter­neh­men muss sich die Fra­ge stel­len, was in Sachen Kom­mu­ni­ka­ti­on wich­tig ist, und wo es Gren­zen zie­hen muss, damit die Mit­ar­bei­ter nicht über­for­dert wer­den”, sagt Mar­kus Fur­rer. Die stän­di­ge Erreich­bar­keit beein­träch­tigt zudem auch die Arbeits­kon­zen­tra­ti­on der Mit­ar­bei­ten­den. “Schon aus psy­cho­lo­gi­schen Grün­den soll man das Indi­vi­du­um scho­nen”, so der Fach­mann. Aus­ser­dem sei­en Schon­räu­me von Nicht­er­reich­bar­keit wich­tig für die Krea­ti­vi­tät. “Im Berufs­le­ben wird heu­te viel Betrieb­sam­keit ent­wi­ckelt und über alle Kanä­le sehr viel kom­mu­ni­ziert und infor­miert. Oft ist aber auch vie­les red­un­dant”, so Fur­rer abschlies­send.

 

Von Mar­cel­lo Caran­ci (erschie­nen in Info­Week)

 

LEISTUNGSLOHN ALS MOTIVATIONSSPRITZE

 

Mit­ar­bei­ter, die über­durch­schnitt­li­che Leis­tun­gen erbrin­gen, wer­den in vie­len Schwei­zer Unter­neh­men dafür belohnt — Bonus­zah­lun­gen haben aber auch ihre Schat­ten­sei­ten.

Wer arbei­tet, erhält Lohn. Wer mehr arbei­tet, erhält mehr Lohn. Wer mehr und bes­ser arbei­tet, erhält einen Bonus. In vie­len Schwei­zer Unter­neh­men wer­den beson­de­re oder über­durch­schnitt­li­che Leis­tun­gen in Form von Bonus­zah­lun­gen belohnt. Es gibt unter­schied­li­che Ansät­ze, um geleis­te­te Arbeit zu beur­tei­len. Zum einen sind dies effek­tiv geleis­te­te Arbeits- und über­stun­den, zum ande­ren die Qua­li­tät der Arbeit.
Aber auch der eigent­li­che Geschäfts­gang wird in direk­ter Abhän­gig­keit zur Leis­tungs­ent­löh­nung genannt. IBM Schweiz bei­spiels­wei­se hat 1994 ein neu­es Salär­sys­tem mit Erfolgs­be­tei­li­gung für alle Mit­ar­bei­ten­den ein­ge­führt. “Alle Fest­an­ge­stell­ten sind somit am Erfolg der Unter­neh­mung betei­ligt”, sagt Susan Oro­z­co, Pres­se­spre­che­rin IBM Schweiz. Dabei hat jeder Mit­ar­bei­ten­de ein ver­trag­lich zuge­si­cher­tes Grund­sa­lär mit einem fle­xi­blen Anteil. “Die­ser varia­ble Anteil kann natür­lich je nach Geschäfts­gang vari­ie­ren”, fährt Oro­z­co fort.
Also spielt nicht nur die indi­vi­du­el­le Leis­tung eines Mit­ar­bei­ters, son­dern auch der finan­zi­el­le Erfolg einer Unter­neh­mung eine wich­ti­ge Rol­le. So auch bei der Fir­ma AAC Com­pu­ter, die sich auf die Instal­la­ti­on von kom­plet­ten Netz­werk­in­fra­struk­tu­ren spe­zia­li­siert hat. “Bei uns wird Ende Jahr ein Bonus aus­be­zahlt. Die­ser errech­net sich einer­seits nach dem Geschäfts­gang, ande­rer­seits auf­grund der indi­vi­du­el­len Leis­tung, unab­hän­gig von den geleis­te­ten, respek­ti­ve abge­rech­ne­ten Stun­den”, sagt Andre­as Wyss, Mit­in­ha­ber von AAC.

Wer bekommt wie viel?

Nicht ganz ein­fach wird es, wenn bestimmt wer­den muss, wer wie viel erhält. Der Geschäfts­ver­lauf ist einer­seits eine objek­ti­ve Bewer­tungs­grund­la­ge. Die effek­ti­ve Leis­tung eines Mit­ar­bei­ters zu beur­tei­len und somit eine gerech­te Beloh­nung fest­zu­set­zen, stellt jedoch für man­che Unter­neh­mung eine gros­se Her­aus­for­de­rung dar.
Bei klei­ne­ren Betrie­ben wie bei­spiels­wei­se der AAC basiert die Beur­tei­lung meis­tens auf einer rein per­sön­li­chen Bauch­ent­schei­dung. Die Fir­ma IfB, die Infor­ma­tik­dienst­leis­tun­gen aus­schliess­lich für Ban­ken und Finanz­in­sti­tu­te erbringt, macht Bonus­zah­lun­gen von ver­schie­de­nen Fak­to­ren abhän­gig. Zum einen sind dies geleis­te­te Mehr­stun­den, ande­rer­seits sub­jek­ti­ve Beob­ach­tun­gen vom direk­ten Vor­ge­setz­ten.
Aber auch kon­kre­te Feed­backs von Kun­den und der Ver­gleich mit den jähr­lich defi­nier­ten Ziel­ver­ein­ba­run­gen wer­den für die Höhe der Son­der­zah­lung her­an­ge­zo­gen. Wie hoch die­se sein kann, ver­rät der Ver­ant­wort­li­che von AAC: “Der Bonus liegt im Nor­mal­fall zwi­schen einem hal­ben und einem Monats­sa­lär, kann aber auch Mal das Dop­pel­te sein.”
Natür­lich kann es Unter­schie­de inner­halb der ver­schie­de­nen Berufs­grup­pen geben, wie das zum Bei­spiel bei IBM der Fall ist. Big Blue kennt die soge­nann­te erwei­ter­te Erfolgs­be­tei­li­gung, die für Mit­ar­bei­ter gilt, die im Ver­kauf tätig sind. “Die Beein­fluss­bar­keit die­ses varia­blen Anteils ist naturgemäss in die­sen Funk­tio­nen grös­ser”, erklärt Oro­z­co.
Dabei ist es wich­tig, die Mit­ar­bei­ter zu sen­si­bi­li­sie­ren. Die meis­ten Unter­neh­men, so auch IBM, defi­nie­ren ein­mal jähr­lich zusam­men mit den Mit­ar­bei­tern die indi­vi­du­el­len Ziel­set­zun­gen. Im Rah­men der Ziel­ge­sprä­che wird schliess­lich das Erreich­te dis­ku­tiert und eine ent­spre­chen­de Beur­tei­lung abge­ge­ben.

Moti­va­ti­on und Unter­neh­mens­er­folg

Den gröss­ten Vor­teil der Leis­tungs­ent­löh­nung sehen die Unter­neh­men dar­in, die Moti­va­ti­on der Mit­ar­bei­ter hoch zu hal­ten und dadurch schluss­end­lich auch den Kun­den zufrie­den zu stel­len. “Der Erfolg eines Unter­neh­mens hängt mehr denn je von den Fähig­kei­ten und vom Ein­satz der Mit­ar­bei­ten­den ab”, sagt die Pres­se­spre­che­rin von IBM. Der Kon­zern hat durch die Ein­füh­rung der varia­blen Erfolgs­be­tei­li­gung ein Salär­sys­tem geschaf­fen, das die indi­vi­du­el­le Leis­tung und den Erfolg des Unter­neh­mens zu einem wich­ti­gen Bestand­teil des Salärs macht. “Dadurch wird das Stre­ben nach her­vor­ra­gen­der Arbeit, Kun­den­ori­en­tie­rung und bes­ter Qua­li­tät sowie das Errei­chen gemein­sa­mer Geschäfts­zie­le ent­spre­chend hono­riert”, erklärt Oro­z­co wei­ter.
Ähn­lich bei IfB: “Wir wol­len den Mit­ar­bei­ter par­ti­zi­pie­ren las­sen, wenn er eine hohe Leis­tung erbringt”, sagt das Geschäfts­lei­tungs­mit­glied Andre­as Kol­ler, wobei er nicht aus­ser Acht las­sen will, dass es für das Unter­neh­men von gröss­ter Bedeu­tung ist, dass die Mit­ar­bei­ter vor allem für die Kun­den gute Leis­tun­gen erbrin­gen.
Einen inter­es­san­ten Aspekt bringt Andre­as Wyss auf den Punkt: “Man hat eine gewis­se Manö­vrier­mas­se. Durch die Bonus­zah­lung kann man eine bestimm­te Dif­fe­renz aus­glei­chen, ins­be­son­de­re bei neu­en Mit­ar­bei­tern, deren Leis­tung man bei der Ein­stel­lung noch nicht kennt.” Für den Mit­ar­bei­ter resul­tiert folg­lich eine kla­re Wert­schät­zung sei­ner über­durch­schnitt­li­chen Leis­tung.

Gefahr der Gewohn­heit

Bonus­zah­lun­gen kön­nen aller­dings auch Nach­tei­le mit sich brin­gen. “Es kann mit der Zeit die Wir­kung der Moti­va­ti­on ver­lie­ren, so dass es als Usanz ange­se­hen wird”, sagt Kol­ler. Auch Wyss hat ähn­li­che Erfah­run­gen gemacht: “Die Leu­te bekom­men in der Regel einen zusätz­li­chen Monats­lohn. Jetzt kann es aber vor­kom­men, dass es ein­mal nur die Hälf­te ist, und der Mit­ar­bei­ter hat mit dem vol­len Zustupf gerech­net. Das führt unwei­ger­lich zur Demo­ti­va­ti­on, falls die Kür­zung nicht ver­ständ­lich erklärt wer­den kann.”
In einer gros­sen Fir­ma wie IBM ist aus­ser­dem mit einem erheb­li­chem Mehr­auf­wand zu rech­nen: “Da der varia­ble Teil für jeden ein­zel­nen Mit­ar­bei­ten­den eru­iert wird, ist der admi­nis­tra­ti­ve Auf­wand natür­lich um eini­ges grös­ser, als wenn ein jähr­li­ches Fix­sa­lär aus­be­zahlt wür­de”, sagt Oro­z­co.

Trans­pa­renz bringt Vor­teil

Schlech­te Erfah­run­gen sind offen­bar sel­ten. Dass es durch indi­vi­du­el­le Leis­tungs­be­ur­tei­lung und -ent­löh­nung zu inter­nen Kon­kur­renz­kämp­fen oder sogar Mob­bing kom­men kann, haben die drei Unter­neh­men eigent­lich noch nie erlebt.
“Die Gegen­leis­tung muss da sein, denn schluss­end­lich müs­sen wir die Stun­den bei unse­ren Kun­den recht­fer­ti­gen”, erklärt Kol­ler und fährt fort: “Mob­bing unter Mit­ar­bei­tern habe ich noch nie erlebt. Das ist auch irrele­vant, da die Leis­tung von jedem indi­vi­du­ell gemes­sen wird.”
Um inter­nen Unstim­mig­kei­ten vor­zu­beu­gen, bevor­zugt die Fir­ma AAC eine offe­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on. “Mit kla­rer Kom­mu­ni­ka­ti­on wer­den inter­ne Kon­kur­renz­kämp­fe ver­mie­den”, erklärt Wyss. Dabei geht das Unter­neh­men inno­va­ti­ve Wege. Die Mit­ar­bei­ter erhal­ten trans­pa­ren­ten Ein­blick sowohl in die finan­zi­el­le Lage der Fir­ma als auch in den Lohn­ord­ner. Somit weiss jeder, wie viel der ande­re ver­dient. “Das stei­gert die Moti­va­ti­on unend­lich”, schil­dert Wyss sei­ne Erfah­rung. Er ist davon über­zeugt, dass Unsi­cher­hei­ten her­auf­be­schwört wür­den, wenn die Zah­len ver­heim­licht wer­den. “Bei uns ist die Stim­mung gut und die Mit­ar­bei­ter wis­sen, war­um der eine oder ande­re mehr ver­dient”, schliesst Wyss ab.

 

Von Mar­cel­lo Caran­ci (erschie­nen in Info­Week)

 

ICH WERDE MEIN EIGENER CHEF

 

Um erfolg­reich in die Selb­stän­dig­keit zu star­ten, müs­sen eini­ge Vor­aus­set­zun­gen erfüllt sein.

In den letz­ten 20 Jah­ren stieg die Zahl der im Han­dels­re­gis­ter ein­ge­tra­ge­nen Fir­men um mehr als 50 Pro­zent. Fir­men-Neu­grün­dun­gen sind in der Schweiz gefrag­ter denn je. In der Schweiz ent­ste­hen zur Zeit rund 30’000 neue Fir­men pro Jahr. Jung­un­ter­neh­mern feh­len jedoch oft die finan­zi­el­len Mit­tel um lang­fris­tig erfolg­reich zu bestehen. Laut einer Stu­die des Bun­des­am­tes für Sta­tis­tik haben 34 Pro­zent der neu gegrün­de­ten Unter­neh­men die ers­ten 5 Jah­re nicht über­stan­den. Ver­ant­wort­lich für das Schei­tern sind vor allem fol­gen­de Fak­to­ren: Geld­man­gel, feh­len­de Infor­ma­ti­on, man­geln­de Qua­li­fi­ka­ti­on und unzu­rei­chen­de Pla­nung.
Nicht jeder ver­fügt über das ent­spre­chen­de Know-how, ver­bun­den mit der nöti­gen Erfah­rung und einem finanz­kräf­ti­gen Part­ner im Rücken.
Die Fir­ma ACS Tra­ding wur­de 1997 gegrün­det und fun­giert als rei­ner Dis­tri­bu­ter von Ver­brauchs­ma­te­ria­len aller füh­ren­den Prin­ter-Her­stel­ler wie HP, Lex­mark, Canon, Bro­ther, Epson, Kyo­ce­ra, IBM, Ricoh und Xerox. Heu­te beschäf­tigt das Unter­neh­men 14 Mit­ar­bei­ter und erwirt­schaf­tet die­ses Jahr einen Umsatz von rund 60 Mil­lio­nen Fran­ken. Heinz Wie­de­mei­er, Geschäfts­füh­rer der ACS Tra­ding: “Ohne finanz­kräf­ti­gen Part­ner ist es abso­lut unmög­lich, 60 Mil­lio­nen Fran­ken zu erwirt­schaf­ten.”

Die Zie­le hoch ste­cken

Aber auch wei­te­re Fak­to­ren hän­gen wesent­lich vom Erfolg einer Fir­ma ab. Hohe Zie­le, Durch­hal­te­wil­len, über­durch­schnitt­li­cher Ein­satz und die kon­se­quen­te Ziel­ver­fol­gung sind die wich­tigs­ten Grund­ele­men­te für einen stei­len Auf­stieg. “Einer der wich­tigs­ten Fak­to­ren, ein Geschäft lang­fris­tig erfolg­reich zu machen, ist die Not­wen­dig­keit, die ursprüng­lich fest­ge­leg­ten Stra­te­gi­en zu ver­fol­gen und kon­se­quent durch­zu­füh­ren,” erklärt Heinz Wie­de­mei­er. Die Erfolgs­fak­to­ren für eine Fir­ma sei­en ein seriö­ser Auf­bau, die Kon­zen­tra­ti­on auf das eigent­li­che Pro­dukt und die lang­fris­ti­ge Kun­den­pfle­ge. “Wir kon­zen­trie­ren uns nur auf das Kern­ge­schäft, den rei­nen Han­del und Ver­trieb. Teil­be­rei­che haben wir aus­ge­la­gert. Die Logis­tik wird bei­spiels­wei­se durch unse­ren stra­te­gi­schen Part­ner Plan­zer abge­wi­ckelt. Auch gros­se Pro­jek­te, die einen schnel­len Umsatz gene­rie­ren, wer­den aus­schliess­lich über Wie­der­ver­käu­fer abge­wi­ckelt. So fällt man der eige­nen Kund­schaft nicht in den Rücken und hat lang­fris­tig den bes­se­ren Bestand.” Heinz Wie­de­mei­er: “Den gröss­ten Feh­ler, den jun­ge Unter­neh­mer machen, ist, dass sie sich zu stark ver­zet­teln. Um schnell ein biss­chen Geld zu ver­die­nen, machen sie jedes Klein­ge­schäft und ver­kau­fen auch Pro­duk­te, von denen sie nicht all­zu­viel ver­ste­hen.”

Glück allein reicht nicht

Ein Start-up-Unter­neh­men muss kla­re Zie­le und Visio­nen haben. Erst wenn eine Fir­ma den Initi­al Public Offe­ring (IPO), den Bör­sen­gang, plant, ste­hen die Inves­to­ren Schlan­ge. Die CC Trust AG, in wel­che die ACS ein­ge­glie­dert ist plant den IPO mit einer Part­ner-Grup­pe in zwei bis vier Jah­ren. Vom Bör­sen­gang ver­spricht sich das Unter­neh­men, genü­gend Mit­tel für die nöti­gen Inves­ti­tio­nen und für die Fes­ti­gung der Markt­po­si­ti­on zu erhal­ten. “Nicht, dass wir ins Aus­land expan­die­ren wol­len, aber sobald die Gren­zen geöff­net wer­den, kommt eine Flut von star­ker, pan­eu­ro­päi­scher Kon­kur­renz auf uns zu. Dage­gen wol­len wir gewapp­net sein.”, erklärt der Geschäfts­füh­rer.

Die Vor­aus­set­zun­gen müs­sen stim­men

Jung­un­ter­neh­men, die nicht über die finan­zi­el­len Mit­tel oder die ent­spre­chen­den Part­ner ver­fü­gen, müs­sen neue Wege suchen. Und gera­de mit inno­va­ti­ven Ide­en in der High­tech-Bran­che der Infor­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie bestehen ste­hen eini­ge Türen offen. Selbst Ban­ken, die sich bei Jung­un­ter­neh­mern sonst zurück­hal­tend zei­gen, tre­ten bei High­tech-Pro­jek­ten plötz­lich als Inves­to­ren auf. Die Zür­cher Kan­to­nal­bank bie­tet Start-up- und Ven­ture-Finan­zie­run­gen an, die Credit Suis­se mischt bei Inno­ven­ture Equi­ty Part­ners mit, einer Gesell­schaft, die ‘exzel­len­ten’ Pro­jek­ten mit zwei bis fünf Mil­lio­nen Fran­ken unter die Arme greift. Aber die Vor­aus­set­zun­gen, um von einer Bank oder einer Ven­ture-Capi­tal-Orga­ni­sa­ti­on geför­dert zu wer­den, sind hart.
Die UBS hat mit der Aven­tic AG eine Toch­ter­ge­sell­schaft zur Finan­zie­rung von Start-ups gegrün­det. Das Unter­neh­men besteht seit 1999 und inves­tier­te bis jetzt rund 200 Mil­lio­nen Fran­ken in 30 Unter­neh­men und 9 Fonds (Fund-to-Fund), wobei die Direkt­in­vest­ments im Vor­der­grund ste­hen. Das Inves­ti­ti­ons­vo­lu­men für ein Pro­jekt beträgt zwi­schen 1 und 16 Mil­lio­nen Fran­ken, wobei im Durch­schnitt vier Mil­lio­nen inves­tiert wer­den. Dr. Mar­tin Bal­ters ist einer von drei Part­nern von Aven­tic Part­ners AG, der Manage­ment-Gesell­schaft der Aven­tic AG: “Um Gel­der in eine Gesell­schaft zu inves­tie­ren, müs­sen kla­re Vor­aus­set­zun­gen erfüllt sein. Wir unter­schei­den grund­sätz­lich zwi­schen Tech­no­lo­gie- und Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­men. Ein Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­men kann erst nach einer bestimm­ten Grös­se mit einer Finan­zie­rung rech­nen. Das Manage­ment-Team muss sich bewährt haben. Aus­ser­dem muss sich ein Dienst­leis­ter bereits in einem Teil­markt eta­bliert haben und begrün­den kön­nen, wie­so das Geschäft ska­lier­bar ist.” Als ein Bei­spiel für die Inves­ti­ti­on in ein Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­men führt Mar­tin Bal­ters die The Bee Com­pa­ny an, einer der füh­ren­den Call-Cen­ter-Betrei­ber der Schweiz. “In das Unter­neh­men wur­de inves­tiert, als die Expan­si­on auf Euro­pa bevor­stand.”
Ein Tech­no­lo­gie-Unter­neh­men hat auch die Chan­ce, bereits in einer frü­he­ren Pha­se finan­ziert zu wer­den. Aber auch hier sind die Vor­aus­set­zun­gen klar vor­ge­ge­ben. Mar­tin Bal­ters: “Wenn eine Fir­ma ganz am Anfang steht, muss das Pro­dukt um Fak­to­ren bes­ser sein als die Pro­duk­te der Kon­kur­renz.” Als ein Bei­spiel, wel­ches von Aven­tic finan­ziert wird, führt Bal­ters die Fir­ma elmi­cron an. Das Unter­neh­men ent­wi­ckelt und pro­du­ziert mikro­me­cha­ni­sche Kom­po­nen­ten, die um Fak­to­ren klei­ner sind als bestehen­de Pro­duk­te und in Mas­sen pro­du­ziert wer­den kön­nen. Dies kann als soge­nann­te Uni­que Sel­ling Pro­po­si­ti­on (als Erfolgs­fak­tor) betrach­tet wer­den. “Ein Unter­neh­mer muss aus­ser­dem tech­no­lo­gi­sche Kom­pe­tenz unter­mau­ern,” erklärt Bal­ters, “er muss ein Team haben, das Pro­dukt soll­te fer­tig ent­wi­ckelt sein und im bes­ten Fall soll­te es bereits Umsatz gene­rie­ren. Es gibt einen Markt, es gibt Pro­duk­te und es gibt ein Manage­ment. Das wahr­schein­lich wich­tigs­te ist das Manage­ment-Team.” Die­ses wird von Mar­tin Bal­ters mit mehr als 50 Pro­zent gewer­tet. “Die wei­te­ren Ele­men­te sind ein gutes Zusam­men­spiel, nöti­ges Geschick, Dri­ve, Zuver­läs­sig­keit und Ver­trau­en.”

Und wenn alles nichts nützt

Man unter­schei­det vier Inves­ti­ti­ons­stu­fen:

  • Seed-Capi­tal: Neue Geschäf­te, wo noch gar nichts läuft.
  • Start-up-Capi­tal: Fir­men, die schon gegrün­det sind und das Pro­dukt even­tu­ell schon im Pilot­sta­di­um haben.
  • Ear­ly-Sta­ge-Capi­tal: Umsatz wird bereits gene­riert.
  • Later-Sta­ge-Capi­tal: Finan­zie­rung von Expan­sio­nen.

Die meis­ten Ven­ture-Capi­tal-Gesell­schaf­ten stel­len kein Seed Capi­tal zur Ver­fü­gung, was die Beschaf­fung von Gel­dern für Frisch­lin­ge noch schwie­ri­ger macht. Für die inno­va­tivs­ten Geschäfts­ide­en mit gros­sem Wachs­tums­po­ten­ti­al ste­hen eine Rei­he von Alter­na­ti­ven zur Ver­fü­gung. In der Schweiz wer­den regel­mäs­sig eini­ge Start-up-Wett­be­wer­be durch­ge­führt. Es wer­den auch eine Anzahl von För­der­prei­sen für Jung­un­ter­neh­mer ver­lie­hen.

 

Von Mar­cel­lo Caran­ci (erschie­nen in Info­Week)

 

WENN DER PERSONALBESTAND DAS GLEICHGEWICHT VERLIERT

 

Der Fluk­tua­ti­on, und beson­ders deren Ein­däm­mung, kommt in der von Spe­zia­lis­ten gepräg­ten IT-Bran­che eine beson­de­re Bedeu­tung zu.

Gera­de in Zei­ten der Hoch­kon­junk­tur ist dem Per­so­nal­ma­nage­ment und der Ein­däm­mung der Fluk­tua­ti­ons­ra­ten äus­sers­te Beach­tung zu schen­ken. Gera­de in der IT-Bran­che, wo Spe­zia­lis­ten viel zu rar sind, soll­ten sich Per­so­nal­ver­ant­wort­li­che ver­mehrt Gedan­ken dar­über machen, mit wel­chen Mass­nah­men inner­be­trieb­li­che Unstim­mig­kei­ten und Schwach­stel­len kor­ri­giert wer­den kön­nen.
Als Haupt­fak­to­ren für eine hohe Fluk­tua­ti­on sind in ers­ter Linie Fehl­pla­zie­run­gen und Unter­be­set­zun­gen anzu­füh­ren. Wei­te­re Grün­de lie­gen bei feh­ler­haf­tem Per­so­nal­ma­nage­ment oder bei man­geln­der Füh­rungs­kom­pe­tenz. Über­be­trieb­li­che Ursa­chen wie Bran­che, Regi­on, Infra­struk­tur oder betrieb­li­che Grün­de wie Unzu­frie­den­heit mit dem Arbeits­in­halt, Arbeits­zeit, Ent­löh­nung oder unbe­frie­di­gen­de Zusam­men­ar­beit, aber auch Stö­run­gen in per­sön­li­chen Bezie­hun­gen, füh­ren unwei­ger­lich zu inner­li­chen Kün­di­gun­gen, wobei es dann nur noch eine Fra­ge der Zeit ist, bis es zum defi­ni­ti­ven Aus­tritt kommt.
“Für Infor­ma­ti­ker war der Markt schon immer gut. Sich jedoch in der Flut von Ange­bo­ten zurecht zu fin­den, war immer schwie­rig. Des­halb sind auch Spe­zia­lis­ten für die Eru­ie­rung des rich­ti­gen Arbeits­plat­zes nötig,” sagt Danie­le Bar­daro, IT-Per­so­nal­be­ra­ter, Uni­work AG, Zürich.
Eine hohe Fluk­tua­ti­on hat meis­tens für den Arbeit­ge­ber die schlim­me­ren Fol­gen als für den Arbeit­neh­mer, da sich die Pro­duk­ti­vi­tät, die Kon­zen­tra­ti­on und die Grup­pen­dy­na­mik durch das Aus­schei­den oder Ein­tre­ten von Mit­ar­bei­tern ver­än­dert und Wis­sen ver­lo­ren geht.

Die Attrak­ti­vi­tät des Arbeit­ge­bers ist ent­schei­dend

Um hohe Fluk­tua­ti­ons­ra­ten ein­zu­däm­men, muss man pri­mär die Ursa­chen ermit­teln. Eine Fluk­tua­ti­ons­sta­tis­tik soll­te sowohl qua­li­ta­ti­ve Daten für die Per­so­nal­be­darfs­er­mitt­lung als auch Infor­ma­tio­nen über Betriebs­kli­ma und Füh­rungs­sys­tem lie­fern.
Kün­di­gungs­ge­dan­ken kom­men rela­tiv häu­fig vor. Dies ist von hoher Bedeu­tung, da sol­che Aspek­te rela­tiv leicht erho­ben wer­den kön­nen, etwa im Rah­men von Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­chen. Beson­de­re Beach­tung soll­te der Zufrie­den­heit, der Moti­va­ti­on und den Zukunfts­per­spek­ti­ven für die Mit­ar­bei­ter geschenkt wer­den. Auch inner­be­trieb­li­che Wech­sel als Alter­na­ti­ve zum Ver­las­sen der Fir­ma soll­ten in Betracht kom­men.
Gera­de in der IT-Bran­che, die sich in sehr engen Arbeits­märk­ten bewegt, ist die Attrak­ti­vi­tät als Arbeit­ge­ber von ent­schei­den­der Bedeu­tung. Zum einen wird eine hohe Zufrie­den­heit bei den Mit­ar­bei­tern erzielt, zum ande­ren steigt mit erhöh­ter Attrak­ti­vi­tät der Unter­neh­men die Mög­lich­keit, qua­li­fi­zier­te Bewer­ber für sich zu gewin­nen.
Beat Schwab, Per­so­nal­ver­ant­wort­li­cher bei Micro­soft Schweiz: “Bei Micro­soft liegt die Fluk­tua­ti­ons­ra­te im Moment bei 10 Pro­zent. Wir schät­zen den IT-Durch­schnitt auf etwa 15 Pro­zent. Eine Null-Pro­zent-Fluk­tua­ti­on wäre nega­tiv für ein Unter­neh­men, ins­be­son­de­re in der IT-Bran­che mit ihrem schnel­len Ent­wick­lungs­tem­po. Wenn die Fluk­tua­ti­on aber eine bestimm­te Grös­se über­steigt, ver­liert man immer auch gute Leu­te, auf die man nicht ver­zich­ten möch­te.”

Ange­pass­te Lauf­bahn­sys­te­me

Um den hohen Her­aus­for­de­run­gen als Arbeit­ge­ber gewach­sen zu sein, emp­fiehlt es sich, über ein inte­grier­tes Per­so­nal­ent­wick­lungs-, Kar­rie­re- und Ver­gü­tungs­sys­tem nach­zu­den­ken. Denn gera­de Mit­ar­bei­ter im IT-Bereich als Spe­zia­lis­ten wer­den oft­mals von übli­chen Kar­rie­re­stu­fen aus­ge­grenzt, ins­be­son­de­re, weil man­che hoch­qua­li­fi­zier­te Arbeits­kraft nicht für Per­so­nal­füh­rung geeig­net ist, bezie­hungs­wei­se dies nicht zu den Ent­wick­lungs­wün­schen gehört. Das bedeu­tet, dass Gehalts­an­pas­sun­gen nicht oder nur in zu gerin­gem Aus­mass statt­fin­den, und dies trotz gestie­ge­nem Wis­sen der Mit­ar­bei­ter. “Jede Fir­ma will gute Infor­ma­ti­ker, aber Infor­ma­ti­ker wol­len sich ent­wi­ckeln, und jeder der eine Wei­ter­bil­dung macht, will die­se auch umset­zen”, sagt Danie­le Bar­daro. “Auch wenn dem Mit­ar­bei­ter die Arbeit gefällt, ent­steht viel­fach Fluk­tua­ti­on, wenn kei­ne Ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten bestehen. Grös­se­re Unter­neh­men haben bes­se­re Mög­lich­kei­ten, Mit­ar­bei­ter intern umzu­pla­zie­ren. Aus­ser­dem fin­det immer mehr Aus­la­ge­rung statt, weil die Fir­ma kei­ne Mit­ar­bei­ter fin­det.”
Neben der Füh­rungs­lauf­bahn im Sin­ne einer tra­di­tio­nel­len Lauf­bahn­ent­wick­lung durch Über­nah­me von Per­so­nal­ver­ant­wor­tung soll­ten sich die Ent­schei­dungs­trä­ger mit dem Gedan­ken aus­ein­an­der set­zen, eine Pro­jekt­lauf­bahn zu imple­men­tie­ren, die als Beur­tei­lungs­kri­te­ri­um zur Iden­ti­fi­ka­ti­on von Füh­rungs­per­so­nal dient.
Für hoch­qua­li­fi­zier­te Spe­zia­lis­ten, die für Per­so­nal­auf­ga­ben und admi­nis­tra­ti­ve Vor­gän­ge wenig Nei­gung, bezie­hungs­wei­se Eig­nung besit­zen, bie­tet hin­ge­gen die Fach­lauf­bahn einen Anreiz, womit die Befrie­di­gung in der Stär­kung der fach­li­chen Kom­pe­tenz gefun­den wird. Und je höher die fach- und per­sön­lich­keits­be­zo­ge­nen Fähig­kei­ten eines Mit­ar­bei­ters sind, des­to stär­ker soll­te sich dies in einer Erhö­hung des Grund­ge­hal­tes nie­der­schla­gen. Aus­ser­dem soll­ten Mit­ar­bei­ter im unte­ren Seg­ment des Gehalts­spek­trums, rela­tiv gese­hen, eine stär­ke­re Erhö­hung des Grund­ge­hal­tes erhal­ten. Durch die­sen degres­si­ven Ver­lauf wird zum einen gewähr­leis­tet, dass neu in eine Lauf­bahn­stu­fe ein­stei­gen­de Mit­ar­bei­ter stark moti­viert wer­den und zum ande­ren wird ein zu schnel­ler Wech­sel eines Mit­ar­bei­ters in ein ande­res Gehalts­spek­trum ver­hin­dert. Beat Schwab: “Um die Fluk­tua­ti­on im Rah­men zu hal­ten, trifft Micro­soft ver­schie­de­ne Mit­ar­bei­ter­för­de­rungs­mass­nah­men wie Trai­nings für Mit­ar­bei­ter, Ent­wick­lungs­pro­gram­me, Manage­ment­trai­nings, Befra­gun­gen und mone­tä­re Geschen­ke.”

Danie­le Bar­daro schätzt, dass es mit­tel­fris­tig kei­ne Ver­än­de­run­gen geben wird. Er begrün­det die­se Pro­gno­se mit der Schnel­le­big­keit und Kom­ple­xi­tät der IT-Bran­che. Aus­ser­dem sei­en zur Zeit noch zu wenig Unter­neh­men bereit, Fach­per­so­nal aus­zu­bil­den. Und Quer­ein­stei­ger sei­en unbe­liebt, weil den Fir­men die Zeit für die Ein­ar­bei­tung feh­le.
Micro­soft beur­teilt die Zukunft für sich etwas posi­ti­ver. Man habe dank des guten Fir­men­na­mens, der kla­ren Visi­on und bekann­ten Pro­duk­te viel­leicht einen etwas leich­te­ren Stand als ande­re in der Bran­che. Gene­rell sei und wer­de es auch in Zukunft für ein Unter­neh­men in der Wachs­tums­pha­se schwie­rig blei­ben, über­durch­schnitt­lich gute Leu­te zu fin­den, und dabei gleich­zei­tig die bestehen­den Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter zu för­dern und zu pfle­gen.

 

Von Mar­cel­lo Caran­ci (erschie­nen in Info­Week)

 

DIE PERSONALSTRATEGIEN DER UNTERNEHMEN

 

Rich­tig ver­stan­de­nes Per­so­nal­mar­ke­ting geht weit über die Beschaf­fung geeig­ne­ter Mit­ar­bei­ter hin­aus. Wir  zei­gen, wel­che Fak­to­ren für ein lang­fris­tig erfolg­rei­ches Per­so­nal­ma­nage­ment wich­tig sind.

Weil der Erfolg eines Unter­neh­mens über die Zufrie­den­heit der Mit­ar­bei­ten­den führt, stellt die Mit­ar­bei­ter-Ent­wick­lung heu­te ein zen­tra­les Ele­ment des Per­so­nal­mar­ke­tings dar. Es ist effi­zi­en­ter und öko­no­mi­scher, gut qua­li­fi­zier­tes Per­so­nal zu hal­ten und zu för­dern als neu­es zu gewin­nen. Auf­ga­be der Per­so­nal­ver­ant­wort­li­chen ist es denn auch, alle Betei­lig­ten für die­se anspruchs­vol­le Auf­ga­be zu sen­si­bi­li­sie­ren, Unter­stüt­zung zu bie­ten und die Instru­men­te bereit­zu­stel­len, wel­che eine sys­te­ma­ti­sche Mit­ar­bei­ter­för­de­rung und -ent­wick­lung für alle Per­so­nal­ka­te­go­ri­en ermög­li­chen.

Als Arbeit­ge­ber attrak­tiv sein

Je grös­ser ein Unter­neh­men, des­to unö­über­schau­ba­rer wird es. Hew­lett-Packard bei­spiels­wei­se beschäf­tigt in der Schweiz 600 Mit­ar­bei­ter — welt­weit beläuft sich die Zahl auf rund 88’000. Im lau­fen­den Jahr wird der Per­so­nal­be­stand sta­bil blei­ben. Das heisst, es wird kei­ne nen­nens­wer­ten Ver­än­de­run­gen geben, wie von Wal­ter Zahnd, HR-Mana­ger Schweiz, zu erfah­ren ist.
Bei einem Unter­neh­men die­ser Grös­sen­ord­nung müs­sen natür­lich gewis­se Zie­le in der Per­so­nal­po­li­tik fest­ge­legt und ver­folgt wer­den. Dazu zäh­len viel­fach Fak­to­ren wie die Stei­ge­rung der Attrak­ti­vi­tät auf dem Arbeits­markt und die Sta­bi­li­sie­rung des Unter­neh­mens durch ein attrak­ti­ves Arbeits­um­feld, wie auch Wal­ter Zahnd bestä­tigt: “Wir wol­len als Arbeit­ge­ber attrak­tiv sein. Mit unse­rer Per­so­nal­po­li­tik ver­fol­gen wir die Zie­le, die bes­ten Arbeit­neh­mer auf dem Markt zu gewin­nen und die stärks­ten Leis­tungs­trä­ger im Unter­neh­men zu erhal­ten.” Die­se Mei­nung teilt auch Beat Schwab, HR-Mana­ger von Micro­soft Schweiz: “Wir wol­len der bevor­zug­te Arbeit­ge­ber im Soft­ware­markt sein.” Micro­soft beschäf­tigt zur Zeit 217 fest­an­ge­stell­te Mit­ar­bei­ter in der Schweiz.
Anders als bei HP ist bei Micro­soft der Bedarf für das Jahr 2002 noch nicht ganz gedeckt. Schwab rech­net mit einer leich­ten Zunah­me das Per­so­nal­be­stan­des. Momen­tan ver­zeich­net Micro­soft 16 Vakan­zen in den Berei­chen Sales, Mar­ke­ting und Ser­vices.

Fle­xi­ble Mit­ar­bei­ter sind gefragt

Um als Unter­neh­men lang­fris­tig erfolg­reich zu sein, soll­te auch ein lang­fris­ti­ger Pla­nungs­ho­ri­zont im Per­so­nal­ma­nage­ment ver­folgt wer­den. HP erreicht die­se Vor­ga­ben, indem das Unter­neh­men bei der Ein­stel­lung neu­er Mit­ar­bei­ter Wert auf Bil­dungs­fä­hig­keit und Fle­xi­bi­li­tät der Arbeit­neh­mer legt. “Damit schaf­fen wir ein Unter­neh­men, in dem die Mit­ar­bei­ter ihren Fähig­kei­ten ent­spre­chen­de Auf­ga­ben über­neh­men kön­nen”, kom­men­tiert Zahnd und fährt fort: “Fle­xi­ble Mit­ar­bei­ter sind aus­ser­dem bereit, lang­fris­tig neue Auf­ga­ben zu über­neh­men, die opti­mal ihrem ver­än­der­li­chen Leis­tungs­po­ten­ti­al ent­spre­chen.” Dabei spielt das Alter offen­sicht­lich kei­ne Rol­le.
Anders bei Micro­soft — der ältes­te Mit­ar­bei­ter ist gera­de mal 50 Jah­re alt. “Die meis­ten Leu­te, die wir ein­stel­len, sind zwi­schen 25 und 40 Jah­re alt. Somit kön­nen wir nicht davon aus­ge­hen, dass sie auch bei Micro­soft pen­sio­niert wer­den”, erläu­tert der HR-Mana­ger.
Auf die Fra­ge nach dem Aus­län­der­an­teil geben sich die Unter­neh­men eher ver­schlos­sen. Aber in einem Punkt sind sich die Per­so­nal­ver­ant­wort­li­chen einig: Aus­län­di­sche Mit­ar­bei­ter sind mul­ti­kul­tu­rell und für inter­na­tio­na­le Unter­neh­men, die in der IT-Bran­che häu­fig vor­kom­men, von posi­ti­ver Bedeu­tung, wie auch der HR-Mana­ger von Micro­soft bestä­tigt: “Aus­län­di­sche Mit­ar­bei­ter sind für uns ein Plus­punkt. Wir sind ein inter­na­tio­na­les Unter­neh­men, und Diver­si­ty ist bei uns gross­ge­schrie­ben.” Bei Micro­soft Schweiz arbei­ten immer­hin rund 25 Pro­zent aus­län­di­sche Staats­an­ge­hö­ri­ge.
Ein­zi­ger Wer­muts­trop­fen beim Ein­satz von Nicht-Schwei­zern ist der müh­se­li­ge Pro­zess beim Ein­ho­len der ent­spre­chen­den Arbeits­be­wil­li­gun­gen, die in der Schweiz an stren­ge Richt­li­ni­en gebun­den sind.

Die Auf­ga­ben der Per­so­nal­ab­tei­lung

Zu den Kern­auf­ga­ben einer Per­so­nal­ab­tei­lung gehö­ren Per­so­nal­ver­wal­tung, -infor­ma­ti­on, -ein­satz und -beschaf­fung sowie die Lohn- und Gehalts­fin­dung. HP über­trägt der Per­so­nal­ab­tei­lung über­dies die Ver­ant­wor­tung für die Mit­ar­bei­ter­ent­wick­lung (Trai­ning & Deve­lop­ment) sowie das Chan­ge Manage­ment.
Wäh­rend grös­se­re Unter­neh­men viel­fach ver­schie­de­ne Stel­len mit die­sen Auf­ga­ben betrau­en, wer­den bei HP Schweiz alle die­se Akti­vi­tä­ten von einem zen­tra­len HR erle­digt. “Auf euro­päi­scher Ebe­ne ste­hen aber für ver­schie­de­ne Gebie­te wie bei­spiels­wei­se Trai­ning & Deve­lop­ment ent­spre­chen­de Fach­spe­zia­lis­ten zur Ver­fü­gung”, gibt der HR-Mana­ger Aus­kunft.
Für die Per­so­nal­be­schaf­fung wer­den klas­si­sche Instru­men­te ein­ge­setzt wie Stel­len­in­se­ra­te, inter­ne Aus­schrei­bun­gen, Online-Wer­bung oder Mund-zu-Mund-Pro­pa­gan­da. Aber auch exter­ne Hil­fe von Per­so­nal­ver­mitt­lun­gen oder Head­hun­ter gehö­ren zum All­tag bei der Rekru­tie­rung von neu­em Per­so­nal. Die­se Instru­men­te wer­den auch von den meis­ten Fir­men regel­mäs­sig genutzt.
Eine wei­te­re Mög­lich­keit stellt die geziel­te Abwer­bung bei der Kon­kur­renz dar. Die­se Metho­de wird aller­dings nicht ger­ne ange­wandt — so auch nicht bei HP oder Micro­soft.
Ein belieb­tes und erfolg­rei­ches Sys­tem ist das Employee Refer­ral Pro­gram, wie es von HP genannt wird. Dabei han­delt es sich um ein Bonus-Pro­gramm für Ange­stell­te für Hin­wei­se auf Kan­di­da­ten und erfolg­rei­che Rekru­tie­rung.

Inter­views von ent­schei­den­der Rele­vanz

Inter­es­sant zu beob­ach­ten ist es, dass die am meis­ten gewich­te­ten Ent­schei­dungs­in­stru­men­te für die Ein­stel­lung neu­er Mit­ar­bei­ter der klas­si­sche Lebens­lauf sowie die dar­auf fol­gen­den Inter­views sind, von denen meis­tens meh­re­re durch­ge­führt wer­den. Micro­soft setzt dabei auf das soge­nann­te Vier-Augen-Prin­zip. Dabei macht die HR-Abtei­lung eine Vor­se­lek­ti­on, anschlies­send inter­viewt der direk­te und der nächst höhe­re Vor­ge­setz­te den Kan­di­da­ten, und am Schluss über­nimmt noch ein­mal das Human Resour­ce für die  Ver­trags­ver­hand­lun­gen.

Beur­tei­lun­gen durch exter­ne Refe­renz­aus­künf­te oder gra­pho­lo­gi­sche Gut­ach­ten wer­den aber weni­ger gewich­tet. Auch der Aus­bil­dungs­stand wie bei­spiels­wei­se aka­de­mi­sche Titel oder Diplo­me spielt eine unter­ge­ord­ne­te Rol­le. Aller­dings rela­ti­viert Wal­ter Zahnd die­se Tat­sa­che: “Aka­de­mi­sche Titel, Wei­ter­bil­dungs­di­plo­me oder mili­tä­ri­sche Kar­rie­ren spie­len kei­ne Rol­le für die Ein­stel­lung. Die­se sind aber gute Indi­ka­to­ren für die Lern­fä­hig­keit und -bereit­schaft.” Und auch für Micro­soft steht der Mensch und nicht der Aus­bil­dungs­stand im Vor­der­grund: “Nicht Diplo­me zäh­len, son­dern Wis­sen, Erfah­rung und Per­sön­lich­keit”, ist von Schwab zu erfah­ren. Dabei sei es unwich­tig, wie die­ses Wis­sen ange­eig­net wur­de.

Den Mit­ar­bei­ter ent­wi­ckeln

Ein Indi­ka­tor für einen, aus Arbeit­ge­ber­sicht, erhol­ten Arbeits­markt stellt die Tat­sa­che dar, dass die Zeit­span­ne zwi­schen der Aus­schrei­bung einer Stel­le bis zur Ein­stel­lung des neu­en Mit­ar­bei­ters heu­te im Durch­schnitt zwei bis drei Mona­te dau­ert — eine sorg­fäl­ti­ge Eva­lua­ti­on also. Bis zum ers­ten Arbeits­tag ver­streicht viel­fach noch ein­mal die glei­che Zeit­dau­er.
Viel Arbeit für die Per­so­nal­ver­ant­wort­li­chen bedeu­tet auch die Tat­sa­che, dass durch­schnitt­lich 25 bis 50 Pro­zent aller Bewer­ber zu einem ers­ten Vor­stel­lungs­ge­spräch ein­ge­la­den wer­den.
Ist der neue Mit­ar­bei­ter erst ein­mal ein­ge­stellt, beginnt die Ein­ar­bei­tungs­pha­se. Auch hier unter­schei­den sich die Metho­den kaum. Die­se füh­ren über fun­dier­te, struk­tu­rier­te Trai­nings und Ein­ar­bei­tung, die viel­fach “on the job” statt­fin­den, bis hin zu Men­tor-Pro­gram­men, die vor allem bei Bran­chen-Ein­stei­gern zum Ein­satz kom­men.
Doch nach der Ein­ar­bei­tung ist die Arbeit für die Per­so­nal­ab­tei­lung längst nicht getan, denn ins­be­son­de­re in der schnel­le­bi­gen IT-Bran­che müs­sen die Unter­neh­men auch für geeig­ne­te Per­so­nal­för­de­rungs- und erhal­tungs­mass­nah­men sor­gen. Dazu zäh­len inter­ne und exter­ne Wei­ter­bil­dun­gen oder auch sys­te­ma­ti­sche Ent­wick­lungs­ge­sprä­che, wie sie bei Micro­soft zur Anwen­dung kom­men. Die­se fin­den jeweils von Janu­ar bis März statt, wobei die Ent­wick­lungs­plä­ne fest­ge­legt wer­den. Drei bis vier Mona­te spä­ter fol­gen soge­nann­te Per­for­mance-Review-Gesprä­che mit Noten­ge­bung.
HP bie­tet einen zusätz­li­chen Anreiz zur Wei­ter­bil­dung, indem das Unter­neh­men auch selbst­ge­wähl­te Aus­bil­dungs­pro­gram­me finan­zi­ell unter­stützt.

Moti­va­ti­on durch Bene­fits

Um die bes­ten Leu­te und das dar­aus resul­tie­ren­de Know-how schliess­lich im Betrieb hal­ten zu kön­nen, müs­sen Instru­men­te geschaf­fen wer­den, die selbst­re­dend die Moti­va­ti­on der Mit­ar­bei­ter stei­gern. Dabei kann den Ange­stell­ten das Zuge­hö­rig­keits­ge­fühl durch eine per­ma­nen­te Ver­sor­gung mit Infor­ma­tio­nen näher gebracht wer­den.
Aus­ser­dem wol­len sich die Mit­ar­bei­ten­den ent­wi­ckeln. Das Auf­zei­gen von Visio­nen und Per­spek­ti­ven sowie die Mög­lich­kei­ten, auf Kar­rie­re­lei­tern auf­zu­sprin­gen, sind sicher­lich wich­ti­ge Bin­dungs­mass­nah­men.
Zu den häu­figs­ten Mit­teln, um das Per­so­nal an die Unter­neh­mung zu bin­den, zäh­len jedoch ver­schie­de­ne Bene­fits wie Lohn­an­pas­sun­gen, Bonus­sys­te­me, Betei­li­gun­gen oder aber auch Frei­zeit, die zusätz­lich zur nor­ma­len Arbeits­zeit gewährt wird.
Auch bei der Gestal­tung des Arbeits­zeit­ma­nage­ments unter­schei­den sich die IT-Fir­men kaum. Tra­di­tio­nel­le Model­le mit fixen Arbeits­zei­ten sind defi­ni­tiv out. Bran­chen­be­dingt bie­tet sich hier auch ein grös­se­rer Spiel­raum an als bei­spiels­wei­se bei einem Gewer­be­be­trieb.

So wer­den total fle­xi­ble Arbeits­zei­ten ange­bo­ten, die unter Abspra­che mit Vor­ge­setz­ten, Kol­le­gen oder Kun­den umge­setzt wer­den. Micro­soft bei­spiels­wei­se erfasst die Arbeits­zeit nicht. Beim Soft­ware­rie­sen kön­nen sich die Mit­ar­bei­ter die Arbeits­zeit selb­stän­dig ein­tei­len. Das heisst jedoch nicht, dass weni­ger gear­bei­tet wird. “Die meis­ten Mit­ar­bei­ter arbei­ten über den übli­chen Zeit­rah­men von 42,5 Stun­den pro Woche”, rela­ti­viert Beat Schwab.
In jedem Unter­neh­men gibt es aus­ser­dem gewis­se Pro­duk­ti­ons­spit­zen. Die­se wer­den in ers­ter Linie durch inter­ne Umla­ge­rung und Mehr­ar­beit abge­deckt und in zwei­ter Linie mit exter­nen Mit­ar­bei­tern oder Tem­po­r­ä­r­an­ge­stell­ten über­brückt.

Wes­halb es zur Kün­di­gung kommt

Jedes Arbeits­ver­hält­nis hat ein­mal ein Ende, und vor­her erfolgt die Kün­di­gung. Dass die­se fair sein soll, ver­steht sich von allein. Denn nie­mand will den ande­ren am Wei­ter­kom­men hin­dern — zumin­dest im Nor­mal­fall nicht. Und die Fair­ness ist denn auch gesetz­lich gere­gelt und wird im Fal­le einer Kün­di­gung von Arbeit­ge­ber­sei­te von seriö­sen Unter­neh­men auch ent­spre­chend umge­setzt. Nach mehr­ma­li­ger Ver­war­nung mit Kün­di­gungs­an­dro­hung unter Fest­le­gung eines Zeit­rah­mens zur Leis­tungs­ver­bes­se­rung folgt bei Nicht­er­rei­chen der Vor­ga­ben die schrift­li­che Kün­di­gung.
Die Rea­li­tät zeigt aber ein ande­res Bild, denn mehr­heit­lich ist es der Arbeit­neh­mer, der das Unter­neh­men auf sei­nen Wunsch ver­lässt.
Eine Stu­die des For­schungs­in­sti­tu­tes für Arbeit und Arbeits­recht der Uni­ver­si­tät St. Gal­len bestä­tigt, dass in der Schweiz jähr­lich 340’000 Ange­stell­te ihre Stel­le wech­seln. Zwei Drit­tel davon tun dies aus eige­nem Wil­len.
Stel­len­wech­sel sind in der Schweiz sowohl in kon­junk­tu­rel­len Boom- als auch in Rezes­si­ons­pha­sen häu­fig. Der Wunsch nach einem Wech­sel ist immer an die sub­jek­ti­ve Ein­schät­zung der momen­ta­nen Arbeits­be­din­gun­gen gekop­pelt. Die Grün­de hier­für sind viel­fäl­tig: Sicher­heits­fak­to­ren, Anse­hen des Unter­neh­mens und nicht zuletzt die Lohn­ent­wick­lung sind gewich­ti­ge Ent­schei­dungs­kri­te­ri­en. Und gera­de bei der Lohn­fest­le­gung kann es durch­aus vor­kom­men, dass neue Mit­ar­bei­ter höher ein­ge­stuft wer­den als alt­ein­ge­ses­se­ne.

Fazit

Als Schluss­fol­ge­rung für ein ganz­heit­li­ches Per­so­nal­mar­ke­ting und den dar­aus resul­tie­ren­den Unter­neh­mens­er­folg, lässt sich die Erkennt­nis ablei­ten, dass bestehen­des, gut qua­li­fi­zier­tes Per­so­nal geför­dert und ent­wi­ckelt wer­den muss, um die­ses lang­fris­tig zu moti­vie­ren und an den Betrieb zu bin­den. Aus­ser­dem soll­te die Fir­ma dar­auf abzie­len, ein über­durch­schnitt­lich attrak­ti­ver Arbeit­ge­ber (Employ­er of Choice) zu sein. Wei­ter erreicht das Unter­neh­men Wett­be­werbs­vor­tei­le durch den Auf­bau und die Pfle­ge eines ein­zig­ar­ti­gen Arbeit­ge­ber-Images (Employ­er Bran­ding), was wie­der­um den Stolz des Arbeit­neh­mers, bei die­sem zu arbei­ten, fes­tigt.

 

Von Mar­cel­lo Caran­ci (erschie­nen in Info­Week)

 

 

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